王立元改革三步曲 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　王立元改革三步曲
曾昭斌
湖北公安县汽工贸总公司总经理王立元从企业实际出发坚持不断改革，使一个管理混乱、濒临倒闭、负债２００万元的汽运公司，一跃成为跨地区、跨行业、拥有１１家分公司的集团企业。去年实现利税４００多万元，５年时间等于再造１９８８年前的两个汽运公司。
１９８８年底，公安县汽运公司负债累累。在外部环境上，个体客运异军突起，小型中巴车辆占满全县所有公路。同时，各种规费、油费、配件价格等大幅度上涨。就在企业内外交困之时，３７岁的王立元担起总经理重任。
１９８９年王立元一上任，在江汉平原就率先推行“三项制度”改革，提出了以“单车核算”为中心的整套改革方案。公司里的一口“大锅”改成了８０多口“小锅”。用工实行优化组合、双向选择，职工实行全员合同化、内部退休制。公司领导班子先后调整３次，中层干部调整６次，一批能力强、肯实干的中青年充实到了领导岗位。
一曲唱完，二曲又起。实施３年的“单车核算”当年就推动了公司发展。但３年后，这种体制又不能适应市场经济的要求。王立元苦苦思索后，决定进一步明晰产权，提出了“车辆产权私有、挂靠公司经营、车主自负盈亏、公司有偿服务”的改革方案。并在去年３月一个月内全面付诸实施。８４辆客车产权全部转让给职工，公司一下子出现８０多个“小经理”，１００多个“老板”。在实施过程中，采取一次性付款转让、分期付款转让、租赁和承包四种形式，让职工依据自身条件自由选择。
明晰产权仅５个月时间，公司就出现了良好的发展态势。国有资产得到保值增值，安全事故下降５０％。公司利润比上年同期上升３３％，车主个人收入成倍增长。
改革第三部曲是壮大企业，发展集团。王立元要寻找更广阔的天地。１９９２年１０月，王立元得知武汉市３家集体企业资不抵债，他便斗胆跨过长江兼并三家企业，在湖北首次乡里人跨行业吞并省城企业，与此同时，他还兼并了本地一家织布厂。
前后不到一年时间，王立元兴办了蓝宝实业公司和楚天公司，同时在企业内部调整结构，把汽车客运、汽车修理、油料配件、培训学校、饮食旅店等原只为内部服务的５个行业改制为６个公司，面向社会服务，实行法人承包，彻底“分灶吃饭”。至此，这个单纯经营汽车客运业务的汽运公司一跃变成拥有１１个子公司兼汽运、工贸为一体的集团公司。
总公司改革一年成效显著，完成上缴国家的利税等是过去汽运公司经营３０年的总和，昔日奄奄一息的武汉市３家集体企业也因此复活。