风景这边更好——“偏转”集团创造高效益扫描 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　风景这边更好
——“偏转”集团创造高效益扫描
本报记者刘桂莲
陕西咸阳偏转集团是以高效益出名的。这家以生产彩色电视机偏转线圈为主的企业筹建于１９８８年，是陕西显像管总厂的配套工程，１９９０年投产。投产４年，完成工业总产值４．７亿元，实现利税１．３亿元，产值、利税每年以６０％以上的速度递增，进入全国２５０家产值利税率最佳企业行列，位居电子行业第３名。
转机建制，按新制度运行
以改革的精神抓制度建设，解决了人的积极性问题，这是“偏转”成功的公开秘密。从１９９１年开始，这个企业进行了干部人事、劳动用工、分配制度三项改革，成立了集团公司，推行股份制，建立起一套新制度，企业按新制度运行。实行干部、工人动态管理后，衡量能力的大小，不只是看资历、文凭，而是看才能和贡献，使每个职工都享有竞争和发展的机会。４年来，先后有１９名干部被安排当工人，有３０多名工人到干部岗位工作，９名工人被提拔为中层领导。
分配制度上，集团也建立了企业内部工资市场化的制度，各独立经营核算单位的工资总量，主要同产量、质量、销售收入、实现利税、劳动生产率进行挂钩，形成以市场为导向，效益为基本，人人心中有市场，一切围着效益转的局面。这种管理机制，把利润指标分解到每一个创收环节，企业工人的收入也随之拉开了档次。在企业工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度的原则下，将职工工资划分为消费性工资和投资性工资，将效益工资部分作为职工向企业投资入股的资本，将职工利益和企业利益紧紧捆在一起，为工人参与企业的监督和管理创造了切实可行的条件，从制度上保证了工人生产的积极性创造性和责任心。１９９２年底企业提前还清了第一期贷款的本息。１９９３年利用自有资金，上二期工程。从１９９０年到１９９３年，固定资产规模扩大一倍。企业扩张，向市场要效益
集团总经理杜庆松认为，在公有制条件下，提高企业经济效益，除发挥企业的领导者和工人的积极性，还需要具备外部的政策环境。
咸阳偏转集团是从配套厂的角色起步的。企业一投产，就处于产品单一、用户单一、受制于人的境地，企业债台高筑，人均负债１８万元。
１９９２年，这个企业利用其被列入全省新机制试点单位、咸阳市无主管局企业试点的条件，抓住经营自主权落实这一最基本的条件，从企业生产什么、怎样生产开始，到抓职工队伍建设、内部管理，到实现原材料国产化、扩大规模，都由企业自己决定。１９９３年以来，仅原材料就节约资金５００万美元，相当于１９９０年进口原材料价格的总和。１９９３年，企业利用自有资金和部分贷款，投资６０００万元，将偏转线圈的生产能力增加两倍，产品在国内市场覆盖率达到１／３以上，成为全国最大的彩色电视机偏转线圈生产基地，并开始打入国际市场，实现了龙头产品的规模效益。
多种经营滚动发展
为求得企业有一个更快、更全面的发展，集团确定了一业为主、多种经营、滚动发展的方针。以偏转线圈为主导产品，开发新产品，发展新项目，与日本、韩国、香港、意大利等合资、合作，建成８个合资企业，赢得了更为广阔的市场机会和营销机会，利用两种资金、两种资源，发展外向型经济，做到出口有产品，合作有伙伴，市场有客户。通过与国外伙伴联合设计、合作生产，保证了产品的高质高档，走出了一条引进软件——消化吸收——硬件加工——出口创汇的路子。
咸阳偏转集团公司具有非常强的扩张能力。目前集团公司下属有８个企业和２个工厂，共注入２亿元资金，形成年产５００万只偏转线圈、３０万架宽幅照相机、５００吨阻燃聚丙烯及５５０吨特种漆包线的能力。
生产能力扩张，市场也在扩张。现在，集团有５０％的产品销往国际市场，争取５年内２／３的产品进入国际市场，向着集电子、化工、原材料及第三产业于一体的企业集团发展。