“假老板”真做——记杭钢搞活资金经营 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：转机制抓管理练内功增效益

　　“假老板”真做
——记杭钢搞活资金经营
本报记者江世杰
转机制抓管理练内功增效益
编者按：企业管理，虽然是一个老话题，但在计划经济向市场经济过渡中，它的外延和内涵都有了新的变化，新的发展。今天我们推出的《转机制，抓管理，练内功，增效益》专栏，将陆续向读者介绍新形势下采取有效措施加强企业管理的经验和作法，以供参考。
浙江杭州钢铁集团公司是全国冶金行业唯一的“三无企业”——无三角债、无产品积压、无长期欠款，并保持了较高的自有资金比例和存款额度。
问总经理孙永森有何秘诀？他说：我们是“假老板”真做。他进一步解释道：现在，人们爱把厂长、经理叫作“老板”，其实，“老板”的原意是指私营工商企业的财产所有者。国有企业的财产属于全民所有，由国家行使最终所有权，当厂长经理的，表面看像私营企业财产大权在握的“老板”，其实，在国家与企业产权关系没有理清的情况下，他们只能算个“假老板”。但是，“假老板”也能真做。
用足用活国家政策
当老板要会运用资金。企业对资金运筹的能力，反映了企业领导者经营素质的优劣。杭钢１９９４年销售收入为２４．３亿元，而公司的流动资金有１４亿元，其中自有流动资金已达９．２４亿元；公司借银行短期贷款１．２９亿元，而在银行存有现金３亿元。
那么多自有资金是从哪里来的？孙永森坦诚“交代”：这是用足用活国家政策得到的“实惠”。
１９９１年国家作出允许企业提取新技术、新产品开发基金的决定，但未具体规定提取比例，只强调要根据企业的经济效益和承受能力。当时，杭钢对政府实行上交利润承包，多提了“两新”开发基金就会减少利润和利润留成，从而减少职工的工资和奖金。
但是，如果多提取一些“两新”基金，就等于为企业增加了生产经营的“血液”和后劲，领导班子思想通了就去做群众的工作，上上下下都不去图帐面利润多的虚名，也不计较工资福利的暂时减少。
这样，他们从开始时提１％“两新”基金逐步增加到２％、４％。１９９３年上半年，提取金额达到３．００５３亿元，提取比例高达２３％。１９９３年下半年以来，按照新的财务制度，“两新”基金及大修理基金不能再提，但可以按实核销。为此，杭钢一方面立即结合大修搞技术改造，并将费用分解到具体项目，当年就投入了２０００万元，去年又投入９０００多万元。
另一方面，他们及时组织资产重新评估，在固定资产增值的基础上提高折旧比例，１９９４年比上年多提折旧费８６００万元。
杭钢还十分重视提高流动资金中自有部分的比例，多年来一直坚持从销售收入和留利中提出一块来补充生产流动资金。１９９１年到１９９４年，他们先后补充了６９８３万元。
孙永森说，企业领导班子如果没有管好国有资产的责任感，不会“假老板”真做，只顾眼前搞短期行为，那么，唾手可得的资金也会视而不见。
力保资金主要源泉
“有产量不一定有销路，有销售合同不一定有销售收入，有销售收入不一定有毛利，有毛利不一定有工资。”
孙永森说，我们经常用这句话来警告自己，必须坚持以销定产的方针，要生产用户需要、也能承付货款，企业又真正有利可图的产品。其实，这就是把生产、销售、回款三环紧紧扣住，构成企业强劲的“血液循环”。
去年钢材市场供过于求，用户资金普遍紧张，但杭钢的产销率达到１００％，基本做到无三角债。他们除了抓产品质量、降低成本，主要抓了保证资金回笼情况下的钢材销售。
杭钢的销售处实行销货与收款挂钩，为的是确保在发货的同时，货款也能及时回笼。去年初和７、８月份，钢材价格两次虚假上涨，他们没有见利忘义，坚持严格按合同组织生产和发货，保持了稳定的用户队伍。有些产品如带钢，一下生产线就直接送到场地，做到准确、及时、安全、经济。在结算管理上，根据用户的资金信用程度，实行区别对待，灵活处理。他们对重点用户不收预付款，全部采用银行“托收承付”；对资金紧张的用户，与其重新商量发货期限或重新签订合同；个别资金十分困难的单位，则与其协商改变货款形式，或改欠为借，或实物抵款，缓解了双方的燃眉之急，也调动了用户的付款积极性。
在市场疲软的时候，他们发现有些用户在经销杭钢公司中型材时蒙受了很大损失，就主动两次降低出厂价格，在已经回笼了货款的情况下，与用户重新结算。这种与用户共担风险的做法，得到了用户的高度评价。一般情况下，用户不拖欠他们的货款。
产销率特别是回款率接近１００％，杭钢机体内“血液”充盈，企业的生产经营处于良性循环，也就是必然的事了。
先“吃饱”后“穿好”
人的血液必须流动，企业的“血液”也是这样。
前两年，钢材市场热得炙手，许多钢铁企业都趁机上项目扩大产量。没想到项目还没投产，市场温度下降，钢材销售不动，货款拖欠严重，“血液”循环不畅。
杭钢这几年也搞了不少技术改造，１９９３年投入３．１亿元，去年投入５．７８亿元，但日子却过得越来越好。孙永森说：我们的体会是，先保生产，再保生活，最后安排建设项目。
杭钢在资金使用管理上，严格遵循“统筹规划，量入为出，集中管理，宁紧当前”的方针，不搞“分片切块”，不撒“胡椒面”，也不铺大摊子。目前他们的资产负债率３３．９６％，如果剔除向内部职工的借债，实际只有１８％强，但他们仍然做到对每个项目筹措资金在前，控制投入在后。他们把投资分成ａ、ｂ、ｃ三类，其中ａ类为确保项目，在资金上充分保证；ｂ类为计划项目，重点放在资金筹措上；ｃ类为规划项目，主要做前期准备工作。还根据“时间差”尽可能安排一些投资少、工期短、见效快的填平补齐工程。例如，中型轧机、高炉扩容、１１万伏输变电站、二号连铸机等，都很快建成达产并发挥效益。
６年多来，杭钢的资产总额成倍增长，钢产量从２９．８万吨上升到８５．３万吨，而且没有负债。他们的事实说明，“假老板”不但能真做，还能做得不错。