龙少好治水──青岛港务局在“消肿”中发展壮大 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：转机制抓管理练内功增效益

　　龙少好治水
──青岛港务局在“消肿”中发展壮大
任青
日本神户地震，牵连了神户港。以它为境外货物转运港的中国远洋运输（集团）公司，不得不寻求新的转运港口，经过对几家中外港口的比较，他们还是选中了满意的中国青岛港。
这个百年老港，有什么吸引人之处？
原来，１９９４年他们迎来了一个突破性发展的丰收年。
这一年，他们连获几个响亮的称号：
——再次获得全国质量效益型先进企业，这是沿海港口中唯一的一家；
——被评为全国用户满意企业，也是全国沿海五大港口中的“唯一”；
——被山东省列为工交系统经济效益排头兵；
——青岛市委、市政府命名他们为“突出贡献单位”。
这一大堆头衔，不是随便可以戴到头上的，也不是突击一下就能拿到手的，它是青岛港务局多年坚持在转换机制中，苦练管理硬功的结晶。
只管“一个”
一个机构臃肿、领导体制关系复杂的企业，管理不可能不扯皮，不可能有高效率。
青岛港务局提高管理水平，首先是从最棘手的地方开刀，对领导体制动手术。
１９８９年起，他们实行了局长负责制。
上面领导层关系明确，下边自然也不能复杂。不久，他们在全部基层单位推行了厂长（经理）负责制。局对下只管“三个一”：一个厂长；一个资产经营目标和精神文明目标责任书；一个工资总额。
局与公司之间实行两级法人管理。为此，局里下放了１５项权力，２２个基层单位成为有法人资格的经济实体。这意味着下级无法再依赖上级，因此，原来局的一个积极性，变成２２个积极性。
一个庞大的科室机构，管理不可能有高效。于是，他们三次对两级管理机关“消肿”，坚决果断，干脆利落。３０个局机关处室，一下减为１６个，６６０人的庞大队伍，被压掉７０％，只留１９４人，成为沿海大港机关人员最少的港口。下属各单位也相应压缩３０％的人。
这几步走得很稳。全局在机构改革中下岗２１９１人，干部占了一半，全部得到妥善安置。渠道是：局内劳务市场；多种经营；通过组织进行安排。
前湾港公司，一个新成立的装卸公司，没到社会上招收一名人员，靠精减和转岗的近千人，撑起了局面。
少还要精
人少了，不一定准精，机构压缩，也不一定高效。港务局认为，人的素质，特别是干部的素质是其中的关键。他们不仅在精简基础上建立新的任用干部机制，而且非常重视加强对干部的监督、教育、培养，提高干部的全面素质。
不以文凭、年龄、身份划线用干部，看真才实绩选拔优秀分子走上领导岗位。优秀者提，胜任者留，平庸者让，捣乱者换的用人机制，已经形成。
这几年，有４７名优秀工人被聘到科级以上岗位，其中２５人担任了局的中层领导。３４名副处级以上的干部被免去职务，或转到一般管理岗位。
干部要执行廉政建设责任制和“两公开一监督”，在工资、奖金、住房等方面，要向群众交底。这几年职工生活水平提高，但至今局领导办公室不搞装修，不买“大哥大”，不买小轿车。
局领导干部参加劳动已成制度，每人每年达到５０个工作日以上。三门课干部必须认真学：《邓小平文选》一至三卷、社会主义市场经济知识、现代科学技术知识。在全港树立“一代人要有一代人的作为，一代人要有一代人的贡献”这种艰苦奋进的精神，以科学头脑组织生产经营。
少带来多
精兵简政带来了高效率，高效率才有效益。
近６年，这个港务局持之以恒地加强基本建设，使港口通过能力比１９８８年翻了一番多，步入现代化大港行列。自筹６．５亿元资金大搞技术改造，使老港区通过能力增加８００万吨。近５年，他们所进行的建设和技改，等于改造了一个旧港，再建了一个新港。吞吐量从几年前的３０００万吨，达到去年的４２１０万吨；集装箱由５年前的５万箱增加到去年的４３万箱，去年，总收入达到６亿元，净增１．５亿元，为国家创利税１．３亿元，增长３８％。装卸一线职工的年收入超过２万元。
大码头、深泊位、现代化，是建设国际亿吨大港的要求，他们按照这个标准进行技改，百年老港如今处处可见新风貌。
职工的文明素质、服务观念、奉献精神，处处体现在岗位上。港口文明管理已经超过了外国港口的管理水平。