他们这样指导“国家队”——石家庄市搞好大中型企业的报告 [复制链接]

第3版(经济)
专栏：

　　他们这样指导“国家队”
——石家庄市搞好大中型企业的报告
王金良王树谦
怎样搞好国有大中型企业？石家庄市委、市政府运用辩证的方法，因企制宜，分类指导，探索重振“国家队”雄风的新路子。
　　以生产力为标准确立分类指导方针
石家庄大中型企业在历史上有过辉煌的一页。１９８４年，企业承包责任制的东风吹拂了这座年轻的工业城市。撞击反射式综合配套改革的经验曾在全国引起轰动，石家庄一度被人们誉为“包城”。
事物的长处和短处往往是一起来的。有的人把承包制片面理解为“一包就灵”，企业几乎清一色地姓了“包”字。问题也随之出现了，有的企业承包者负盈不负亏，有的企业承包者报喜不报忧。面对这一客观现实，市委、市政府分兵８路，深入１００家不同类型企业调查摸底，分析研究。
调查研究使他们明白了，企业状况千差万别，要解决企业改革和发展中的问题，用一种模式、一种办法显然是行不通的。“必须走用不同的办法，解决不同层次的矛盾的路子”。市委常委会议上，市长沈志峰提出了这条思路。
认识上的飞跃带来了行动上的自觉。以促进生产力发展为前提，风险抵押、整体嫁接、退二进三、退市进郊、国有民营、股份制改造、产权流动组建企业集团……１５种分类指导的改革拉开了帷幕。
长征胶鞋总厂大力转换机制，干部实行了聘任制，工人实行了合同制，先后有３０名中层干部降为一般干部，２２名素质好、事业心强的青年干部和工人提拔到中层领导岗位，４０多名表现差的工人被辞退。把原来的６个车间改为分厂，各分厂实行经理负责制，建立了厂内银行，经济效益直线上升。
实践证明，统一政策与分类指导并不矛盾。关键是承认事物多样性、多变化的性质，掌握其内在规律，以生产力为标准改革生产关系中不适应生产力发展的那一部分，分类指导的目的是为了达到建立社会主义新机制的统一。
　　分层次、分类型指导推进
“搞活大中型企业没有单一的药方，要一厂一策。人不灵调人，机制不灵换机制，产品不灵换产品，市场不灵开拓市场。”石家庄市委书记赵金铎这样说。
搞好企业关键在班子，选好厂长是班子关键。清华大学毕业的张传之作为第七棉纺织厂厂长，出任前曾是一个颇有争议的人物。但市委、市政府认为，看一个人应重实绩而不能论资历。张传之上任３年，企业效益一年一个新台阶，使这个亏损近千万元企业焕发了青春。多层次、多方位、多领域招贤纳士，让能人有其位，是石家庄选人、用人的一个高招。曾以“全心全意依靠工人办企业”而闻名全国的石家庄第二印染厂厂长崔志才，有关部门曾以年龄较大为由，提出让他退居二线的建议，市委、市政府考虑，不要简单地以年龄话取舍，还是让这个厂民主选举厂长为好，结果崔志才以９４％的选票再次当选。
国有大中型企业根本出路在于建立新的企业经营机制。但具体步骤，要按照不同企业，视情而定。对于效益好，“身体强健”的企业促其参与国际竞争。河北联合制药厂是由市二药和香港新利公司合资创办的，共投资３０００万元人民币，港方投资３０％，从西德引进了世界一流的设备。从购买设备到试车仅用了一年时间，仅有６２人的企业１９９４年实现利税１２５１万元，人均利税达２０万元。
对具备条件的大中型企业，市委、市政府指导其进行股份制改造试点。华北制药厂作为全国规模最大的抗生素生产厂，股份制改造使其翻开历史上新的一页。华药被改造为国家控股的股份有限公司，股票在上海挂牌上市，加快跻身世界医药百强的进程，１９９４年６项经济指标再创历史最好纪录。
对微利、亏损企业，逐一“望、闻、问、切”，诊断处方，对症下药，通过内部调理和外部贴敷使其恢复生机。对地处繁华地带的一批微利、亏损企业进行易地搬迁改造，搞“退二进三”的战略性转移，兴办三产。市橡胶六厂由于产品单一、工艺落后、质量低劣，一个有职工３７０多人的企业，负债达１３０多万元。在惨淡经营中发现，厂区外是一个自发形成的五金一条街，在市、区政府支持下，腾出厂房和办公楼进行改造，终于建成河北省规模较大的五交化市场，生意红红火火，效益也大幅度提高。对“病入膏肓”的企业，果断实施“安乐死”。目前，已破产３家企业。
根本在产品，要害在市场。石家庄主要从如下几方面抓产品开发：消化吸收创新一批新产品，研究开发一批高新技术产品，抓好一批支柱行业的拳头产品，发展一批出口创汇产品，投产一批新兴产品，淘汰一批过期产品，上一批适销对路的短平快产品。
石家庄乳业公司，找准奶粉市场的空隙，在市委、市政府支持下，生产出母乳化奶粉、小博士奶粉、中老年奶粉等一批省优、部优产品，企业从一个百人小厂，迅速发展成为一家千人大厂，产品供不应求，１９９４年实现利税１１１３．１７万元，比上年增长６８．５％。
关键在班子，根本在产品，要害在市场，出路在改革。石家庄搞活大中型企业的这一思路，将给人们以深刻的启示。