“物总”怎样扭亏 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“物总”怎样扭亏
文东香
福州经济开发区物资总公司３年前还是资不抵债濒临倒闭的特困国有企业，仅仅经过１０００多个日夜的拚搏，交出了一份令人欣慰的答卷：销售额、利税连年翻番。１９９４年销售额突破２亿元，利税１５００多万元。人均年销售额达４００万元、利税１０万元，为全国同行业中罕见。
在物资经营企业多数不景气的情况下，“物总”何以有此建树？
１９９１年春寒料峭，葛彰演放弃了赴香港任职的美差，戴上了“物总”总经理的“破”帽子。这时的“物总”已是背靠绝壁没有退路的时候。面临的只有两种选择：一是坐以待毙被兼并；二是到大市场的海洋去拚搏。于是，迎着风浪抓改革成了新班子的选择。
葛彰演先开始实施干部、用工、分配三项制度的改革。“坐位子的交票子，交不出票子的让位子！”成了理直气壮的口号。某经营部经理经营３年管理费用高达八九万元，未创分文效益，交出了位子。林朝炎毛遂自荐当机电公司的经理，一年赚了２００多万元，公司为他买了一套房子。这几年，淘汰了一些干部，５位德才兼备的人才走马上任，形成了人才流动的风险激励机制。
有了效益，不少上司的亲朋好友要往“物总”挤。“行！能赚钱，又有门路的人，我何乐不为！”公司敞开大门，来者不拒。“但话说在前头，不管是谁，我都给你一桌一椅，但必须在１年内赚回３万元的利润。”
葛彰演说，提高素质，要从小事做起。“物总”的自我发展是从自我管理开始，公司尽量减少管理费用开支，做好“节约每一分钱的工作”，用最低的费用去获取最大的效益。以往，办公用大瓶浆糊，虽说每瓶仅花几元钱，但用的时间长，管理员也省事，可葛彰演却认为这是浪费行为，因为一大瓶浆糊时间一长就会干掉，只能扔了重买。如果改用小瓶胶水，每人一瓶只几毛钱，既方便又省钱。这样一来，管理员麻烦，不如买大瓶浆糊省事。葛彰演说，企业职工有可能由于怕麻烦而失去主人翁精神。干企业要从一点一滴的小事情想到大的事情，才能有所发展。
基于此种认识，“物总”改变过去管理费开支“大呼隆”的做法，采用“划小单位、分级核算、分灶吃饭”的办法，规定各种办公用品、电话、车辆等，谁用谁负担，促使各个部门精打细算，增收节支。从执行情况来看，１９９４年的业务量比１９９３年成倍增长，而管理费用却仅仅是１９９３年的８９％。
面对越来越残酷的市场竞争，“物总”的经营策略是：适应市场，要舍得让出市场，这几年，因为小机电产品利润比较高，个体户一拥而上，“物总”决定避开遍地开花的竞争对手，发挥自己资金、库容等优势，搞汽车等大机电产品生意。定价采取高、中、低不同价位，能高则高、能低则低，赢得了效益，也赢得了用户，有时一天的销售等于全省的总和。葛彰演说，市场总是有限的，如果大家都挤在一块儿，只能形成更为残酷的价格竞争，到头来谁也得不到便宜。
经过几年的努力，“物总”建立了一批相对稳定的货源基地。现在，“物总”的市场拓展到全国２２个省市，并在上海、宁波、山东、天津等地建立了汽车、化工、钢材、煤炭等四大资源基地。