托住斜坡上的球——记青岛海尔集团的“日清日高”管理招数 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：抓管理转机制练内功增效益

　　托住斜坡上的球
——记青岛海尔集团的“日清日高”管理招数
本报记者宋学春
一家著名的跨国公司到青岛海尔集团谈判，在参观时发现，这里连流水线上的每个备用模具都擦得一尘不染。对一个管理水平如此之高的企业还有什么不放心的呢？合同很快签了字。
在山东青岛海尔集团，大到房屋建筑，小到一块玻璃，到处可以看到标有某人负责、某人检查字样的牌子。找不到一处管理死角，这就是海尔集团近几年来推行“ＯＥＣ日清日高”管理法带来的新面貌。
ＯＥＣ，这个英文缩写的含义是全方位、每人、每天、每件事、控制和清理，就是要力求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度。“日清日高”管理法是由三个基本框架即目标系统、日清控制系统和有效激励机制所组成。
　　７６把大锤挥起
“海尔”人永远不会忘记１０年前那悲壮的一幕：集团总裁张瑞敏（当时的厂长）一声令下，７６把大铁锤向７６台不合格的冰箱砸去。职工不忍心，张瑞敏也不忍心，但他们清楚，他们砸的不是冰箱，而是旧的管理制度。他们从心里喊出了“要么不干，要干就要争第一”的口号。
１９８８年拿到国内冰箱行业的第一块金牌后，“海尔”人及时确立了创国际名牌的目标。１９９３年，德国《ＴＥＳＴ》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以８个加号的得分夺得第一。
目标确定后，关键在于实施。“海尔”人将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体、可以度量的目标值，从而使全体员工有了具体的责任。每一台冰箱从第一道工序开始就规定不许出二等品。主管人、责任人、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次等等，都十分清楚，出了差错，有据可循，减少了浪费和损失。
　　“６Ｓ”脚印上的检讨
日清控制系统包括两方面内容：一是“日清”，即对当天发生的各种问题在当天弄清原因。二是“日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善。控制的方法主要是组织和个人相结合。
在海尔集团，车间入口处或作业区显眼处的地面上，你会发现一块一尺见方的奇特而又醒目的图案——红框白底的方块上印着一个绿色的脚印。站在脚印上抬头往前看，对面大牌子上写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”１２个大字。这６个词英文拼写的第一个字母恰好都是Ｓ，海尔人就把这个脚印称之为“６Ｓ”脚印。每天班前班后，班长领着大家站在这里讲评，工作差的员工，要站在脚印上作检讨。
逐级复审是日清控制体系的关键。在管理现场，设立了“日清栏”，管理人员每两小时巡检一次，发现问题及时填写。
　　当场撕券
有效的激励机制是日清控制系统正常运转的动力和保证。“假如一个人有抵触情绪，派上１０个人去管他也没用。”张瑞敏这样说。
“海尔”在管理上的最高目标是达到全员自主管理，进入自觉状态，而不是严厉地执行哪种制度。
公正、公平、公开的考核奖惩制度，是全员自主管理的前提和基础。在“海尔”，每个职工每天的收入，都是公开公布的，从不含糊。每个职工都有一册质量价值券，工作中的每一个缺陷，都有相应的责任价值。质检员发现缺陷后，当场撕券。坚持即时奖惩，是海尔集团管理上的一个特点。
激励的目标，是向自主管理迈进。在这里，“人人是人才”的观念不断得到加强。岗位通过招标竞争，实行了优秀员工、合格员工和试用员工“三工并存，动态转换”的政策，促进了人员素质的提高。
“球体斜坡论”——“海尔”人用这个比喻概括了他们１０年抓管理的体会。他们认为，企业在市场上的位置，如同斜坡上的一个球，由于市场竞争和内部职工的惰性而形成的压力，很容易使球下滑。而制止下滑的止动力，就是基础管理。管理抓得好，还可以把球往上推。
１０年来，海尔集团兢兢业业抓管理，从一个濒临倒闭的小厂发展成一个国内外市场知名度很高的大型企业集团，职工素质和技能也不断提高，初步实现了制造一流产品和造就优秀员工的双重目标。