资本营运与企业微观决策 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：国有企业改革纵横谈

　　资本营运与企业微观决策
张代重
企业经营者是否具有资本营运知识和本领是搞好国有企业的一个重要问题。企业时时刻刻处于激烈的市场竞争之中，每天都有经营决策要做，都有资金运作要拍板，任何不正确的资本营运都有可能给企业带来灭顶之灾。因此，研究资本营运理论首先必须对企业微观决策中不可回避的重大问题提出自己的看法。
资本营运与企业资金分布
过去，我们通常认为企业的生命即供、产、销不断循环。企业与外界的最重要联系，一头是原料供应厂商，另一头是自己产品的用户。而资本营运的观点不这么看，如果企业不是用自有资金购进原料的话，企业的原料进来，其实是债务输入，企业产成品的输出，是在“制造”他人的拖欠，带正增量的货款回收才是对企业债务的解脱。因此，企业经营活动始于债务输入，结束于正增量的资金回收。企业与外界的最重要联系，一头是债权人（资本所有者），另一头是债务人（用户）。企业的经营，实际上是债权人——企业——债务人之间，一次一次地债务链的形成，债务链的解脱，并获得自有资产的增值，循环往复。过去的观点认为，原料经过供、产、销中每一工序，只要质量合格，就一定获得价值的增加。而从资本营运角度看，在价值正增长的同时，债务也跟着原料流动并增加，是效益的负增长。这种加与减决定着该产品的效益。比如，过去只要原料或配套设备到了厂，厂长心里就踏实，供应科长就是好科长。现在却不然，原料进厂是债务进厂，决不能过早把债务套在企业身上，如果年中用的原料年初进厂，这提前的债务也许会吃掉产品今后价值的增加值，企业注定要亏损。这样的供应科长就必须受惩罚。同样，超过常规地“制造”三角债，就是加大债务链，人为地“制造”亏损。这决不是什么“大环境的影响”，而是经营者错误运作资本的结果。
由此看来，企业家在企业中营运的就是资金，而构筑企业正确的资金结构（即分布），实现其快速流动是企业家资本营运的基本功。资本运作的质量优劣虽然最终表现在资本增值的正、负和快、慢上，但在运作过程中却每时每刻直观地表现在资金的分布与流动的快慢上。这就是说，把握了企业资金结构就把握了企业状况的实质。
企业的资金分布可以分为大结构和小结构。
所谓大结构是指资金在资金所有者（债权人）和企业用户（债务人）之间的分布与循环。均匀分布在三个环节是企业正常运作的基本要求。债务人这一头大了（即三角债），另一头（贷款和欠款）必然大，两头大中间小是资金运作的大忌。所谓小结构是指企业内部的资金投向。投向集中在固定资产，造成资本结构畸重畸轻，是一着死棋，千万下不得。分布在企业内各车间、各工序上的在制品和配套件，均是存放在厂内的资金或债务，应该越少越好。企业产销值的增长，不是以流动资金同比例增长作为必要条件的。企业总是以小的流动资金的增长，换得产销值（更重要的是利润）大于流动资金增长率的增长。常有经营者抱怨，要实现产销值的增长，而又不能给企业同比率增长流动资金，这如同巧妇难为无米之炊，其实，他所抱怨的正是他必须去实践的“以小拨大”的正常资本运作。
总之，把维系企业生命的企业物资流看作是资金流，是认识的一次深入。而现在资本营运者把企业的这种运动看作是债务链的不断形成与解脱，则是认识的再一次深入。企业资金的注入与输出是债务的输入和输出，总量越大，债务链就越大。企业的成功，主要不取决于资金输入（债务注入）总量的大小，而取决于运作的质量，带有正增长的资金循环是对债务链的解脱，如果解脱速度大于债务的增长，企业的资金结构就趋于正常，企业就成功。
资本营运与企业技术改造
技术改造是使企业产品上档次、增后劲的重要措施，但它同时又确实是在为企业堆积债务，构筑了暂时的资金畸形分布。只有这个改造完成后能带来有正增量的快速资金循环，并足以解脱堆积的债务，才能说项目是成功的。因此，上项目的机遇不一定都是企业资本增值的机遇，有的几乎是企业破产的“机遇”，因为它导致了不可解脱的资金错误分布。
企业的发展离不开不断的投入，离不开不断地改造，但它们必须是正确的资金营运决策，即以最小投入（最小债务）和真正能自我解脱债务为原则。企业要做到这一点，最为提倡的是自己只改造１／３，即扬己之长的１／３，另２／３由社会来提供。即使自己改造的这一部分，也不要盲目引进，搞“国家先进”的大组合，而要用项目可以确实带来的回报来选择技术先进性。企业进行任何一项技术改造，有许多内容（不是少量）由社会来供给比自己干更快、更经济、更可靠；对企业抗风险来讲，更安全。大家都“只干１／３”，全社会的生产专业化就能成功和发展，而社会专业化的发展，又保证了所有企业更好地“只干三分之一”。企业、地方和部门常常囿于局部利益，使企业技术改造走入“什么都自己干”和“填平补齐”这一笨拙低效之路，从而制造了一批因技术改造而陷于困境的企业，客观上限制了社会化专业化的发展。
技术改造超预算是现实中常见的事，应该说其中大部分包含着资本运作的失误。追加投入不是追加债务，有本领追加债务，就应该有本领用技改的结果来解脱它。否则，就是搞垮这个项目。每进行一个技术改造项目，就是一次资本营运的实践和考试，必须把正确决策和不超预算的操作当作决定项目成败的两大关键来对待。如果无能力解脱因技术改造形成的债务，项目不能上，企业要转向。
资本营运与企业扭亏
任何一个时刻，从资金分布的正确与否完全可以准确地诊断此时企业的病状及重要病因。不少国有企业长期处于亏损状态，它们无一例外地表现为资金结构的畸形分布：债务大、债权大、自己可用资金枯竭。此时，企业已经无计获得可以解脱债务链的正增量的循环。扭亏必须在调整资金不正确分布上采取措施。有效的步骤应该是：
第一步：制止新的不正确的资金再注入。对于亏损企业，产品、工艺、管理等没有大变，仅仅靠注入资金，增加贷款，结果只能是加剧资金分布的畸形，加重企业的亏损。要面对企业资金结构“下药”。如果停产能缓解资金的畸形分布，停产就是减亏。以为用贷款产销并无希望的产品可以暂时获得职工工资，实际上是以高于几倍工资的代价来发工资，这是“饮鸩止渴”的错误决策。
第二步：用新的能带来正增长的快速循环和存量（未能增值甚至在负增值的资本）变现来调整资本结构。企业一面亏损严重，一面确有大量闲置资产如厂房、设备、土地等，用它们的变现，既解决了起动资金，也没有加剧资金的不正确分布，是最现实的解困措施，变现的收入决不能再重复老的生产，每一元资金都要用于新的可以带来增量的产业。
第三步：把握新的机遇，构筑新的正确资本结构。亏损企业在突围时，应该利用一切可能的机遇，按照资本营运的观点，重组资本，塑造企业新产业、新机制、新结构，走裂变式的发展路子。思路对，运作对，即便是弱小的亏损企业，经过数年成为威震一方的企业集团也是不乏先例的。
应该看到，在企业大军中，亏损企业总是存在的。一些企业走出了困境，一些企业却因种种原因又加入了亏损企业行列。其中，也确实会有少数企业，其债务链到了永远无法解脱的程度，对于这类企业，最为可怕的是用行政办法来“多方”支撑，再作无效投入，继续加大债务总量，造成企业还能运转的假象，因而加大各债权人的损失。此时，“破产”是制止企业继续亏损的唯一良策，让存留的资产由其他企业来重组利用，这才是对债权人和破产企业职工的最大负责。
资本营运与企业产业结构
在激烈的市场竞争中，多产业的企业如同一棵枝叶茂盛的树，既利于裂变式的发展，也利于可靠地保护自己。单产业的企业，却似一根棍，发展不如前者快，即使一代产品接一代产品的开发，但危机仍然时刻威胁着，因为你的新产品只要比对手差一拍就可能导致一败涂地。因此，企业应该有多个支柱产业，并且这些产业相互间关联度越小越安全。不少国有老企业，为了用好资产存量和解决冗员，兴办第三产业，开辟“辅业”，往往只是作为“主业”的补充。其实，企业只有产业，不应有“主”“辅”业之分，能盘大的产业无论“主”还是“辅”，都应盘大成为支柱，每一产业都应该培育成企业“养命”的产业。
国有老企业要发展多支柱产业，十分重要的是，要敢于扬长弃短。在竞争中某产业一旦成为短，不可因为自己是这个行当的老企业，而徒劳地去抢救。应该果断地“壮士断臂”，把可用之力用于创造新产业。企业的希望在于变，企业的前途在于新。
企业由单产业调整为多产业结构的最佳时机是企业处于盈利之时。此时，企业不仅有可用的资金，而且信誉最好，最利于吸引人才、社会资金和合作伙伴。那种企业陷于困境才醒悟，再动手另辟新径，是最不高明的资本运作。聪明的企业家在开顺风船时才“不务正业”，向新产业进军。
资本流动与重组是企业发展多产业的最佳方式。企业应将自己可分离的资产分为若干块，每一块单独与其他企业的资产组成新产业并按新机制运行，这样裂变成若干个新兴的现代子企业，并迅速发展成为企业的多个顶梁柱。这种发展方式风险分散，速度较快。大型国有企业的最高领导层，实际上是资产经营者，总经理的主要职责就是不断将本企业某一部分资产与外界组合，一变四，四变八，裂变式发展。
从资本营运的角度看，开发新产业一定要十分注意项目效益上的匹配。一个新项目的成功与否，往往不在项目本身，而在于企业有无合理的其他产业（产品）相匹配。同样的项目，某个企业上能成功，另一企业上则失败，问题常常出在此处。要想开发一个近期难以有效益的先进产业（产品），必须先掌握一个或几个立即有效益的现实产业（产品），用一个赚钱的去支撑一个超前的。无赚钱产业依托，除非新产业（项目）完成之日或实施过程中即可获得高效益，否则决不能贸然上超前项目。
资本营运与企业效益
资本营运者认为，企业的效益有基本值与最终值之分，并且效益最终值＝效益基本值×系数。企业产品、工作质量决定了企业效益的基本值，因而质量是效益的根本，是企业的生命，没有质量就无效益可言，但这不是效益的最终值。
上述公式中系数的大小取决于企业及企业家资本营运的本领与智慧，如企业形象、品牌、行销策略等等，是一个智慧系数、信誉度系数。该系数越大，效益的最终值就越大，有时能起倍增的作用。这一点已为众多知名企业、名牌产品所证实。
决定效益基本值的质量是可以借用其他企业的质量的，而系数的创造则必须依靠企业自己的智慧和能力。不少人轻看了这一点，即质量要投入，系数的形成也要有投入，不同的是用于质量的投入可以部分地分摊给其他企业，而用于系数的投入则只能由本企业自己来完成。不少企业经营者对于质量的投入思考得很全面深入，而对于同等重要的系数投入则毫无策划。结果是，仅有质量的投入，总量虽多，但不一定就能获利。而质量投入和系数投入都兼顾了的企业，投入即便少于前者，却运作正常，顷刻盈利。在激烈的竞争中，企业（或产品）要进入市场，得到社会的认可，系数的投入已是生死攸关的重大决策内容，并且必须与产品开发决策同时策划。
过去，培养一个系数（创一个名牌）要经过几代人的努力，如许多老字号是数百年投入的积累。今天，信息手段先进，市场经济日趋发达，大大加快了这一过程，系数形成很快，投入也随之要求很大。在市场经济条件下，研究系数如何变大是很重要的学问，其中主要内容是企业形象设计，需要有专门知识的人才来科学设计，企业要舍得在企业形象设计上进行投入。
综上所述，同一企业有着不同的产业，不同行业的企业差异更是明显。但是，在具体的各具特色的经营活动背后，却都是在运作资本。无论哪一类企业，其经营业绩大小，实质上是资本营运质量的优劣，即表现在资本增值的正、负和快、慢上。因此，资本营运问题是企业的共性问题，深入研究这一问题是对企业经营的更深层次认识。要迅速提高国有经济的运行质量，微观地看，对每一个国有企业而言，可以说就是提高资本营运的质量。资本营运质量的提高，理所当然地要求企业应该有严格的科学管理和现代的企业制度，同时也是对科学管理和现代企业制度实施成效的最终检验。资本营运者决不是产值高速增长的追求者，决不是见资金就要，见项目就上的铺摊子能手，资本营运者企盼的是资本增值的速度，是用回报率来选择投入。他的一招一式无不以资本的快速正增长为目的，他的一进一退，都是为了构筑企业正确的资金结构。
国有企业的现实既急需转换机制，建立现代企业制度，也急需造就一批懂得资本营运的企业家。经营者资本营运的智慧决定性地影响着企业的各项决策，或像放大器一样使企业利润倍增，或如同人失足一样顷刻使企业落入了亏损的深渊。它确实是企业和企业家的“内功”。因此，肩负着国有资产迅速增值重任的国有企业的经营者，当务之急应该自觉地钻研和掌握资本运营知识，补己之最大不足，尽快地完成由商品生产经营者到资本营运者的“第二次跳跃”，努力按资本营运的要求正确对待企业每一项决策，置企业于常盛不衰。