风险意识与风险对策 [复制链接]

第10版(经济专页)
专栏：

　　风险意识与风险对策
孙勤勇
风险是经济发展的伴生物。只不过在计划经济体制下，风险主要由国家承担，而在市场经济体制下，风险主要由经济主体——企业承担。
现在，企业越来越深切地感受到，风险是无法回避的，只能尽量降低风险系数，最大限度地减少风险损失，从而实现理想的经营目标。因此，一个企业经营状况的好坏，往往取决于决策者的风险对策是否科学。
我们浙江省物资开发总公司从成立的那一天起，就在“计划外”生存，“闯荡”市场。１０年过来了，我们逐渐摸到了一点市场的“脾气”。从习惯于计划经济的那一套操作规程，到初识市场经济环境下新的思路和方式；从被动躲避风险或消极等待风险自生自灭，到调整发展战略、重振企业优势，以强化企业主动与风险周旋的灵活性、适应性、可塑性，从而在市场风险中求生存、求发展。目前，公司总资产达５亿多元，比创办初增加１０倍。据国家有关部门统计，我们公司在全国地方物资开发企业中占据了“五个第一”，即：企业总资产第一、企业资本金总额第一、年销售总额第一、综合经济效益指标第一、人均劳动生产率第一。
浙江省物资局主管的物资开发总公司和一大批同类企业一样，是在经济体制改革中应运而生的。这些企业一般来说都具有较大的优势：起点高，启动资金规模较大；可依托主管部门现成的流通网络；新建单位人员较少，包袱轻，劳动生产率较高。但是，由于它们胎生于计划印记深重的物资系统，难于摆脱陈旧的经营思想和经营方式。这种“不足”明显的表现就是风险意识薄弱。有些经营者只是在理论上意识到风险，但对策不力。当风险比较小的时候，依靠自己的优势尚可勉强化解；大的风险临头，便手足无措，结果一蹶不振。目前，一些企业严重亏损，于此有关。
我们公司的初创者也曾认识到了本企业的“先天不足”，随着市场经济的发展，靠吃“计划饭”的物资流通企业优势锐减，随时都有在竞争场中被其他竞争对手，诸如集体、民营、个体企业击败的风险；同时，商品经济的周期性跌宕，最直接地牵动生产资料经营企业的沉浮；价格指数的不断攀升也使得流通企业的经营面临困难。面对“商战”中的诸多风险，我们公司和许多流通企业在多年实践中摸索出一套战术对策和战略对策：
所谓战术对策，是指在某一方面、某一项目、某一局部的具体操作中，为回避风险所采取的措施、办法。例如，我们在计划外组织省内紧缺的煤炭、钢材、水泥等等生产资料时，为培育稳固的货源渠道，出资参与生产厂扩大生产能力的要素组合。根据不同时期、不同对象，采取了三种方式：
一、物资协作。我出资金助你扩大生产，你按合同补偿我物资。我们以这种方式在１９８６年投资７４００万元于某钢厂，参与新建三号高炉；钢厂在１０年内提供我２５万吨钢材。这种方式拓宽了供货通道，但资金投出后，在履行供货合同上往往受制于人。在回避物资短缺的风险同时，又出现了能否信守合同的风险。
二、联营合资。人员、场地、设备、资金、技术等等生产要素组合在一起，形成新的生产力。我公司几年前与一家大型化工厂联营建铝厂，目的就是为了扩充铝的货源。这种方式从形式上是将投资企业和生产企业结成利益共同体，但缺少有效的监督、制约机制，往往出现“同床异梦”、“暗渡陈仓”的不和谐现象。
三、股份合作。以生产适销对路的生产资料为基础，将各种要素以股份的形式组合在一起，成立规范化股份公司。我公司以这种方式控股或参股三狮水泥、康明石化、宁波华联等几十家股份制公司，其中还有３家境外企业。这种方式为我公司取得良好经济效益发挥了巨大作用。
所谓战略对策，是指企业为适应和防范风险，从长远和整体考虑而采取的方针、策略。这些年，包括我们公司在内的一些大型物资流通企业所采取的一项重大战略对策，便是扩大工业投资和金融投资，将物资经营和资本经营结合起来。过去，我们实行单一经营，与风险周旋的余地很小。在长期的风险环境中，我们逐渐加深了对多元化经营的认识，而且也认识到大型企业搞多元化经营，应当发挥其优势，向高资本、高技术、高智力的经营领域拓展。我们将公司资本金逐步从单一的商业资本投入分散到工业资本投入、金融资本投入。这种战略对策，使公司在全行业不景气之时，仍然赢得较好的经济效益，多次被国内贸易部、国家统计局等有关部门评为百强流通企业和中国５００家最大服务企业之一。
（作者为浙江省物资开发总公司总经理）