雷诺经营有道——访路易·施威泽总裁 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：记者专访

　　雷诺经营有道
——访路易·施威泽总裁
本报记者张祝基
雷诺是法国主要的汽车生产厂家之一。它的营业额仅次于埃勒夫石油公司和法国煤气电力公司，是全国屈指可数的大型企业，雷诺战后一直是国有企业。去年秋天，巴拉迪尔政府对雷诺实行“资本开放”，一部分股份被售出，但国家仍握有５１％的股份。８０年代前期，雷诺经历过困难时期。但自１９８７年以来，雷诺的经营情况一直良好。１９９３年，在战后持续时间最长的严重经济危机的冲击下，它的营业额仍达１６９８亿法郎，净利润１０．７亿法郎；而在去年，仅头６个月，税前利润就达１７０亿法郎。个中奥秘何在？记者在采访这个汽车王国时，雷诺集团总裁路易·施威泽详细介绍了雷诺的经营之道。
注重市场和质量。１９９１年，法国全国汽车保有量为２８８３万辆，平均每个家庭至少有一部车。在这种情况下，人们对车的外形、价格和舒适程度的要求越来越挑剔。再加上汽车市场的国际化，竞争越来越激烈。雷诺集团以质量迎接挑战，开展了“全质量行动”，从汽车的设计、制造、销售到售后服务，质量要求贯穿始终。集团内部订有质量要求标准，从１９８７年以来，这个标准不断提高。为了保证质量和信誉，雷诺决不贪图一时之利。雷诺１９型小轿车是１９８９年９月推上市场的，比原计划滞后３个月，原因是样车没达到预定的质量标准。如果按新车面市头３个月每月卖出１．５万辆计算，至少损失了１０亿法郎。但因改进后质量过得硬，这种车正式推出后不但在国内市场上占据了阵地，而且输入德国后也一直保持最畅销车地位。以前，质量检查是在组装线的终端进行的。后经过计算发现，如果能在生产的各个环节都作好质检，就可节省一大笔资金。为此，雷诺集团对生产进行重新组织，并实施了“生产流程统计控制计划”。按此计划，每２０人左右组成一个基层劳动单位，在生产线上，每一基层劳动单位既是上一个单位的客户，又是下一个单位的供应者，相互间结成合同关系。每个生产流程都有具体的质量要求，环环都有质量检查，统计签字过关。倘若一环出了问题，就要对整个生产线负责，从而使人人都负起责任，产品质量得到了切实的保证。
科学组织生产。雷诺车是按订单生产的。为了适应市场的需求，雷诺还实行了“正当其时法”，或叫“控制工业流量法”。具体地说，就是利用电脑系统快速传递订单信息，使零部件或组合件能在需要时及时到达组装厂。如今，在雷诺的各个组装厂里，８０％的零部件都可以“正当其时”，组装厂的库存期由１９８５年的１４．４天缩短到目前的５天。这不仅满足了市场多样化的需求，每年还可节省仓储费９亿法郎。
加强员工培训。雷诺集团认为，员工素质的高下是企业非物化资本的一部分，其价值难以计算。随着技术的不断进步，生产对员工的要求也越来越高，所以对员工的培训是一项战略性投资。从１９８５年到１９９２年，雷诺在培训员工方面的投入增长了５０％，每年达５．５亿法郎。从１９９０年起，雷诺集团开始推行“最佳员工”培训计划，到１９９４年底接受培训的员工已达５８００多人。员工素质的提高带动了生产效率的提高。１９８５年，按雷诺５型车计算，雷诺集团平均每人每年生产１０．４辆，７年后达到了１８．４辆。
重视科技开发与研究。雷诺集团有员工近１４万，其中科技人员８０００多，占员工总数的５．７％。科研经费由１９８５年占营业额的３％增长到现在的３．６％，达到近６０亿法郎。由于科研力量强，产品的换代周期就缩短了。１９９０年，该集团决定开发迷你型ＴＷＩＮＧＯ小轿车，不到３年，这种新车就实现了批量生产，抢占了市场。最近，雷诺集团又投资６４亿法郎建起一个３６．３万平方米的技术中心。这个技术中心可使雷诺集团到２０００年时把汽车更新换代的周期由现在的４５个月缩短到３８个月，推出一种新型车可节省１０到１５亿法郎。另外，雷诺集团还同瑞典富豪集团共建了一个先进的技术研究机构，并参与了国内和国际上许多先进技术的开发与研究。
施威泽总裁雄心勃勃地表示，到２０００年欧洲汽车市场完全开放时，雷诺要使自己成为世界上最好的汽车生产厂家之一。它还积极向外开拓新市场。雷诺集团已与中国三江航天集团签署了合作协议，在湖北生产“交通”型豪华小面包车。
（本报巴黎电）