“向未来投资”——德国保时捷公司重视职工建议 [复制链接]

第6版(国际)
专栏：德国通讯

　　“向未来投资”
——德国保时捷公司重视职工建议
本报记者刘华新
德国保时捷汽车公司是一家生产赛车式小轿车的著名公司。去年该公司摆脱一度出现的萎靡状态，营业额超过前年２２％，亏损额从前年的２．４亿马克下降到１．５亿马克。公司董事长在年度总结中将这一成绩在很大程度上归功于近年采取的重视职工提点子、出主意的措施。
公司董事哈默尔先生对记者说，为了克服危机，公司曾派遣精干力量前往日本取经。他们注意到，日本公司几乎做到了人人为公司着想，为公司出点子，“众人拾柴火焰高”，公司效益没法不好。
哈默尔说，保时捷职工并不是没有出点子的积极性，但是各级主管过去并不重视。因此，一项建议往往一压就是一年半载，有的如泥牛入海，大大挫伤了职工的主动精神。
有鉴于此，保时捷公司董事会明确提出，公司的最大潜能在于每个职工，调动他们积极性是公司的“首要工作”。为了加强各级管理人员的“合理化建议意识”，对所有负责人无一例外地进行了培训，扭转了过去不重视职工点子的观念。
公司向职工们宣布，以前处理职工建议的拖拉现象“一去不复返”。采取的具体做法是，建议首先提交本部门负责人，负责人必须在１４天内确立是否采纳，并计算出该建议一旦采纳可节省的劳动时间和原材料成本，据此确定相应奖金额度。１００马克之内的奖金，最基层单位的负责人，如工段长可以自行决定并立即兑现。当然，也不是主管的工段长一人说了算，公司规定必须有另一个工段的工段长参加评定，以增加准确性和权威性。
对于某项奖金可能超过１００马克的重大建议，则由公司的合理化建议中心处理，中心主要组织进行三项工作：一是技术论证，即研究该建议的可行性；二是经济效益论证和奖金计算；三是财务论证，即对“中心”提交的奖励报告进行审议。各个环节的处理时间都有严格的规定不得拖拉。如技术论证，一般情况下不得超过１４天，因此，一般奖金可达２０００马克的建议在“中心”的实际处理期为一至两星期，超过２０００马克的则为一个月左右。
奖励并不限于一次性奖金。每个月还举行一次抽奖，凡有建议被采纳的职工都可参加，中奖者获当月幸运奖２０００马克。凡６次建议被采纳者有资格参加年终抽奖，奖品为价值２万马克的国际旅游或同等价值的高级摩托车。此外，还实行一种精神鼓励为主的“计分制”，即按建议的多少计分，获５０分者，公司发给证书，奖励其“创造性精神”，并赠送一枚铜质胸针；获１００、２００分者，这枚胸针则相应变为银质和金质；得４００分者，可获得金质镶红宝石胸针。
哈默尔董事高兴地说，去年，全公司收到２０５１６条建议，平均每人提了３．１６条，采纳１３３１５条。生产第一线的近３３００人中有２６４２人提过建议，参加程度为８０．３％，有８９６人所被采纳的建议超过６项，所提建议被采纳超过１２项者达４７８人。现在，几乎没有一个角落不被职工盯着。拿生产来说，汽车内部的零件，用平面扳手不易取出，有职工建议改制弯形扳手，雨刷架有人建议以木料代塑料，成本便宜。更令人惊喜的是，职工们把眼光投向公司外的广阔世界。一名职工发现美国的车轮防盗螺母技术先进，于是，一个合理化建议便使公司节省了十余万马克，这位职工也因此荣获迄今为止的最高额奖金４．４万马克。哈默尔董事说，去年所采纳的建议为公司创造６００多万马克的价值，公司支付的奖金高达１８５万马克。
哈默尔董事说，现在，公司上下出现了一个争提建议的热潮。记者在生产车间看到，每个工段有一块板报，上面列着建议内容、建议采纳日期、建议采纳前后工作状况对比的照片。公司人员说，这些照片的展出大大增强了职工的荣誉感。合理化建议制度的实施营造了一种热爱企业的献身精神，用董事长魏德金的话说，这是一种“对未来的投资”。
（本报波恩电）