企业冗员多，减员是为了让企业活起来，上海灯芯绒总厂把消肿减员与发展相结合，企业在减员同时还考虑被减下来的人如何安排使用——再造就业途径 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：转机制抓管理练内功增效益

　　企业冗员多，减员是为了让企业活起来，上海灯芯绒总厂把消肿减员与发展相结合，企业在减员同时还考虑被减下来的人如何安排使用——
再造就业途径
尚莲
上海灯芯绒总厂已有６５年历史，也有过辉煌的一页，灯芯绒产品曾是纺织业出口创汇的“拳头”。但多年来，技术改造严重落后，人员过多，债务过重，企业陷入了困境。截至１９９３年底，累计亏损１５４１万元。
在重重困难面前，全厂职工没有气馁。通过深化改革，转换机制，加强内部管理，逐步走出了困境。
　　以产定员人员分流
人员过多是上海灯芯绒总厂一个非常突出的矛盾。该厂原有职工４１８３人，而近年来，实际生产规模只需要１５００人。面对如此庞大的富余人员，怎么办？为了搞好劳动人事制度的改革，为了消肿减员，厂部决定采取“以产定员”。即根据月产量水平定员，为此，厂部制订了“三先三后”的方针，即“先干部后工人，先科室后车间，先二、三线后一线”，使广大职工真正认识到这次“以产定员”的措施是动真格的。通过“以产定员”，大批冗员下岗，全厂在职职工已从３年前的４１８３名减到２３１５名，减幅达４４．７％。
在“以产定员”的基础上，该厂又实行了全员劳动合同制，促进劳动要素的合理配置和优化组合。本来要三个班做的活，现在只需两个班就能做到，而且产品的一等品率提高了６％，劳动生产率提高了近二倍。于是，第一线职工的收入不断提高，大家看到了企业的希望。
　　　　分批突围大办三产　为了积极安置富余人员并提高企业经济效益，厂部紧紧抓住了“经营”这个环节，先后办起了２２个三产公司，把原来厂部一方的积极性变为多方的积极性。对这些三产公司，先由厂部拨出一部分资金，作为注册资金。然后，每年将利润全额返回给厂部，厂部在扣除其按利润承包基数上交的部分后，将多余的部分作为总厂对子公司新的投入，增加资本金，生意越做越大。如良丰贸易公司，开始总厂投入１０万元注册资金，他们积极性十分高涨，走南闯北，通过努力，生意越做越活，积累越来越多，去年销售额就高达４０５０万元，在安置２２名职工的同时还上交给厂部利润７１万元，形成良性循环。
经过几年的运转，２２个三产公司，不但为总厂安置了４００名职工，而且通过广泛开拓经营渠道，同全国各地的纺织品公司取得了联系，建立了经销网络。１９９３年销售收入达到９６００万元，创利润１６４万元。１９９４年销售收入１．２３亿元，创利润近２００万元，取得了较好的经济效益。更重要的是培养了一批适应市场经济需要的销售人才，为厂部下一步建立现代企业制度打下了一定基础。
　　划小核算单位减轻总厂负担
在扩大三产的同时，为了使总厂的负担减到最低限度，１９９３年初，该厂又将印染生产从总厂单列出来，成为独立法人。单列的上海绒布厂通过加强内部管理，使计划与生产衔接，接单与经营连体，从而使企业的接单、计划、生产、销售这条龙活了起来，资金周转时间也大为缩短，从１０４天缩短到４５天，经过一年半运转，不但养活了７３０名职工，而且累计利润７８６．６万元。１９９３年工业实现产品销售收入达到１．４亿元，总产量比１９９２年增长４５．１３％，外销出口率增长７．６１％，内销正品率增长４．０９％。
　　　　易地生产三船齐发
上海灯芯绒总厂三废污染比较严重，在市区发展比较困难。为此，他们进行房产置换，把原来在市区唐山路的４万多平方米占地置换后的得益资金１．６２亿元，用于在浦东新区王港乡建立印染分厂。
易地生产后，为下岗的职工创造了新的就业机会，同时为企业发展增添后劲。为此，他们精心安排，做到“三船齐发”：
第一是自己的船。在浦东王港建立印染分厂，作为生产大本营，生产外销灯芯绒产品，月产水平保持在１５０万米左右，确保２０万元纯利润。
第二是合作的船。将易地多余的设备租赁给张家港、常熟、高邮、射阳等７个地方的合作厂，获取一定的经济收入。
第三是借他人的船。利用客户渠道，接单外发到全国１６个加工点，产品打该厂商标，该厂派技术人员跟单，扩散该厂产品的生产和技术咨询。