“光明”眼里的“合资”——伊春光明集团股份有限公司的发展之路 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“光明”眼里的“合资”
——伊春光明集团股份有限公司的发展之路
本报记者王清宪
东北边陲伊春市９年前创建的一户中外合资企业——伊春光明家具有限公司，如今发展成了全国知名的光明家具集团股份有限公司，光明牌家具也成了中国名牌产品。１９９４年，它的销售收入达到了３亿元，人均创利税达到３．３万元。
合资，给光明公司提供了发展的契机。但是，现已是光明集团股份有限公司董事长兼总裁的冯永明对合资有独到的见解。他说，合资可以给企业机制转换提供方便，但合资不等于新机制，新机制需要去建立。搞得不好，三资企业也可能办成计划体制下的企业模式。
１９８５年１２月，冯永明邀来了伊春市第一家投资搞家具的外商。在伊春消防器材厂的旧址上建成了伊春光明家具有限公司，冯永明作了中方总经理。
合资了，麻烦并不比合资前少，某领导的一个亲属在企业全然不把企业规章放在眼里，还带着另外两个人“横踢马槽”。冯永明毫不客气地将其解聘，并开大会把他当教材，厂有厂规，谁的亲属也不能例外。有人问：这合资企业是冯永明的吗？
为回答这个问题，冯永明开始研究合资企业的政策。他发表了一篇文章，对合资企业提出８个方面的认识，其中一条是：合资企业是独立的法人，要充分体现法人意志。当然，法人意志不等于厂长一个人的意志，是一个班子集体的决策。市委、市政府支持他，外商也相信他。最重要的是，冯永明把这个刚刚起步的企业启动起来。
能上能下，能进能出，是光明人如今十分自豪的用人机制。部门经理落聘当工人；部门经理业绩不佳改烧锅炉；自学成才的工人当上技术经理；找上边说情者被曝光，这在光明是一点都不具有新闻价值的事。这机制并未与合资俱来，是他们这么一点一点地建起来的。
外商有很多科学的管理方式，值得我们借鉴。但也不要迷信。
建立新的机制，外方的管理人员也同样要服从这个机制。同样都是管理者，外方人员与中方人员能否做到同工同酬？“光明”处理这个问题做得很独到。
他们欢迎外商派专业人员和管理人员来，但企业给他们的工资收入与中方技术人员和管理人员相当。冯永明的道理是，外方人员是受聘于外方公司，而不是合资企业的。从最早与香港合资，到最近与日本合资，光明企业集团的８家合资企业对外商都是这么做的。外商觉得有道理，也都接受了。
“光明”在管理上，讲效率、重纪律、算经济帐等方面，向外商借鉴很多，但也有不少管理经验让外商佩服。
合资伊始，进口什么样的设备？是不是越先进越好？冯永明坚决主张不进口自动化程度太高的流水线，而进口能达到工艺、质量要求的单机。为什么？这是国情。自动化程度高，要求人的素质高，管理和生产成本高，这无疑是放弃自己在劳动力资源充分而价格低廉方面的优势。国内有几家同行企业投资几亿元引进的先进生产线，够现代化的，可企业投资大，每年的利息就够受了，多少年才能收回投资？“光明”滚雪球式地发展起来，如今固定资产原值已由当初的３４０万元达到上亿元。外商竖起大拇指夸冯永明当初的选择英明，现在干脆不派管理人员来了，全权交中方负责。
光明家具集团股份有限公司在１９９２年以前，销售收入和利税成番论倍地增长。到１９９２年在基数迅速扩大的情况下，每年增加一个亿的销售收入。从１９９０年到１９９４年的５年里，销售收入平均每年以８２％的速度递增，利税平均每年以８９％的速度递增，职工收入稳步提高。形成伊春、哈尔滨、大连三个家具生产基地，实现了跨地区、跨国经营。