勇敢的一大步——深圳市物资总公司从商品经营到资本经营扫描 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：企业改革试点巡礼之七

　　勇敢的一大步
——深圳市物资总公司从商品经营到资本经营扫描
本报记者王楚
建立现代企业制度，深圳市物资总公司终于跨出了关键性的一大步。
“从产品经营到商品经营，公司已探索了十多年，现在，开始探索资本经营。”记者一落座，公司董事会办公室主任黄振超谈锋直入主题。
１９９４年６月３０日，深圳市物资总公司经营的国有净资产为５１８５９万元，总公司集体立下军令状：到２０００年，物资集团公司的国有资本总量增加２．５倍，即国有净资产要达到１３亿元。
市物资总公司是靠１００多万元的固定资产，２万元流动资金起家的，发展到目前拥有多个产权运营主体：全资子公司１７家，参股、控股企业７３家，１９９３年实现利润２．７２亿元，净资产利润率为５６．９％。
在与企业老总们交谈中，记者发现，建立现代企业制度，就是要使企业的内部要素实现资本化运营，而国有资产优化配置和高效运营是实现资本化运营重要一环。
物资总公司属下的９０家子公司，有国有的、中外合资的，也有股份制的；有总公司控股的、参股的，也有全资的。“既然搞资本经营，就是谁出钱、谁派人、谁管理、谁受益”。公司董事长欧炳进向记者谈出了物资总公司的招数：“我们弄清了属下各类型公司国有净资产家底。在资产界定、资产管理上下功夫，动脑筋。特别是把子公司当作独立的经营实体，而不是当作总公司的附属物。”
自１９９３年以来，物资总公司把原属经营性质的机构全部与公司本部脱离，成为独立的经营实体，总公司成为经营决策、资产管理和投资指导中心。
总公司对二级企业实行国有资产增值指标管理。二级企业利润指标的大小完全按所占有的净资产额的多少来确保，即以资产定利润；在利润分配上，二级企业留利的多少完全根据利润多少确定，即以利润定分配。总公司对其经营状况和财务情况进行全过程监控。
物资运输工贸公司先前是一家走入破产边缘的企业，总经理陈士寿接手后，经过６年的奋斗，发展到目前拥有固定资产３．５亿元，出口创汇１０００万美元的企业。在与陈经理交谈中，发现搞资本经营，国资办授权企业法人有权依法处置国有资产，这样，公司经理的权力大了，责任也大了，但总公司对二级企业法人也有监督机制制约。“企业是按总公司制定的‘工资总额增长率低于企业经济效益增长，员工平均工资增长率低于本企业劳动生产率增长’的原则，在超额完成总公司下达的利润指标的前提下，才可自行决定企业的工资及奖金方案的；没完成指标，则停发奖金直至扣发基本工资。”陈士寿介绍说。
记者在物资总公司座谈，留下印象是公司之间初步形成以资产为纽带，进行资本运作。
显然，物资总公司脱胎之始，就是一家未沾上“官商”味的商贸企业。在竞争十分激烈、经营生产资料有近千家的深圳市场，公司由小到大，现已成为以商贸、进出口为主体，包括配套的仓储加工和交通、房地产等综合性的集团。
在物资总公司以及属下子公司采访，发现公司上下对从商品经营到资本经营，跨出这一步，犹如一股强劲的推力，大小公司的经理考虑的都是如何加快发展。１９９４年化轻公司１０８人，销售收入达３．２亿元，人均利润达７万元，比上年增长２０％。有这样的效益，在全国同行业中是不多见的。
１９９４年，物资总公司在全国物资市场波动较大的情况下，销售总额仍然达到３８亿元，实现利润７０００万元，上缴利税１．５亿元。