“春兰之谜”试解 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：中国经济效益纵深行

　　“春兰之谜”试解
本报记者艾丰
“春兰空调，高层次的追求”。这句广告词已经家喻户晓。但到春兰一看，却发现了“春兰之谜”。
“谜”在哪里？
谜之一：春兰所在的泰州市，乃是扬州市所属的一个县级市。在这样一个苏北小市，竟然有这样一个６０００名职工的大集团公司出现，它的空调器销量几年保持在全国市场总销量的３０％以上。这是为什么？
谜之二：在一些国有企业处境比较困难的情况下，这个国有大企业却是一片兴旺景象。它没有“三角债”之类的困扰。销售它的产品要先交钱，后发货，有的还订不到。这又是为什么？
谜之三：它的发展速度：过去的９年时间，净资产从２８０万元增加到１２亿元，增长４２８倍。工业产值从１０００多万元增加到５２亿元，增长了５００倍。去年实现税利６．８亿元。发展之快，令人难以思议。这更有个为什么？
不久前，来自北京和江苏、上海新闻界、理论界的一些同志，在泰州开了个小型研讨会，试解“春兰之谜”。这里提供的是记者根据初步了解的情况拿出来的“谜底”。
确立企业管理的目标——增强市场竞争能力
搞好企业最基本的靠什么？企业管理追求的最基本的目标是什么？春兰集团公司董事长兼总经理陶建幸的回答是：靠不断增强企业的市场竞争能力。
企业决战在市场，市场胜负在能力。
构成市场竞争能力的，实际上是这样７个方面的决策和运作：产品战略，质量战略，名牌战略，管理战略，科技战略，营销战略，投资战略。
市场竞争能力的标志是３个率：劳动生产率，资金利润率，市场覆盖率。
春兰恰是在这些方面都不同程度地有突出的表现。
产品战略。他们走过了“小而全——小而专——专而大”的道路。１９８６年的时候，他们的产品有４０多种，但没有一种是“拿手”的东西，属于低层次的“小而全”。于是他们下决心，砍掉绝大多数，只留了一个空调器，成了“小而专”。由于集中力量，空调很快上档次、成规模，成了“专而大”。现在，又逐步扩展摩托车、机械制造、半导体器件等等，向着更高的目标前进。
质量战略。从内部说，一言以蔽之，高标准，严要求。全体职工都签订了《质量保证合同书》。最近一个工人因为贴反了一个商标，被罚款５０００元。从外部说，质量问题最核心的是，以价格功能比为主要考虑，自己的产品在市场上如何定位。
科技战略。他们不仅着眼于国内更着眼于世界市场的竞争。核心的问题是引进技术必须强化自力更生，“学外不崇外”。现在，他们的许多设备是自己设计的，并且有了自己独立开发产品的能力。
营销战略。他们着眼于和销售单位形成利益共同体，创造了一套独特的营销办法，不仅产品不积压，而且货币回收快。
１９９２年１月，江泽民总书记来这里视察的时候，看见办公室墙上的图表写着一句话：“松下１００万，三菱８０万，春兰７０万”。陶建幸解释说：“这是我们在劳动生产率方面与世界最好公司的差距，我们要迎头赶上。”总书记伸出大拇指：“春兰人有志气。”三年后，１９９４年，春兰的劳动生产率已经达到了人均１００万元。
改革开放以来，为搞好国有企业，主要采取了三方面的措施：调整政策，转换机制，加强管理。从春兰的情况看，对一个企业来说，最重要、最长远起作用的、而且主动权完全掌握在自己手里的是增强市场竞争能力。企业经营管理的这个要点，他们抓住了。——这是“春兰之谜”试解之一。
扩展企业管理的内涵——学会在资本层次上的运作
陶建幸说，我们公司的发展，一半靠产品运作，一半靠资产运作。公司从１９８７年开始，搞了两个“四年计划”，第一个四年计划，主要是产品运作，到第二个四年计划，加强了资本运作。
在春兰参观的时候，主人特别让我们看他们的第二分厂。车间整洁，管理严格，设备全是自己设计、国内制造的。每年有５０万台空调器就从这里出发，走进全国各地的千家万户。
二分厂的建设，是资产运作的一个“杰作”。１９９１年，当他们的空调器销路大增的时候，需要建一个新厂，但资金不足。于是他们向社会征求投资，条件是３年还本，并占二分厂３０％的股份。他们有畅销产品做后盾，不是吹牛。于是有三家共出资近亿元，工厂很快就建起来了。现在，已经按合同兑现，最后春兰自己占了６５％的股份。就是这样，产品经营的优势转化为资产经营的成果，而资产经营的成果，又转化为产品经营的更大优势。
春兰并不只是空调，它是个综合性的集团。下属２４个法人单位，１６个是工厂，另外８个是海外贸易公司、零售公司等等。集团公司实施全方位多元经营。春兰的股票上了市。主要搞生产，同时搞贸易。香港有贸易公司、投资公司。５个连锁店已经开张。当地的交通银行，他们的资金注入占了５０％。当美元和日元比价即将发生变化的前夕，他们把自有的外汇及时作了美元兑换日元的操作……
我们的眼界开阔了，开朗了；当计划经济体制向着社会主义市场经济体制转轨的时候，当国内市场和世界市场的衔接越来越紧密的时候，我们企业经营管理的内涵和实质必然和必须随之发生变化——把企业经营管理提高到资本运营的层次。春兰发生的就是这样的变化。
资本运营是多形态的，产品形态，资产形态，金融形态，无形资产形态。尽管根据每个企业的特长和宏观环境，侧重有所不同，但从总体上说，只有能够把这样几种形态的资本做综合的巧妙的有机结合的运作，才是市场经济条件下企业经营管理的完整的运作。为什么在我国流星式的企业比较多，而恒星式的企业还比较少？原因也往往在这里。有的企业单一地经营单一的产品，像芭蕾演员一个脚趾沾地。当这种产品畅销的时候，它就“红”极一时，当这种产品过时、滞销的时候，企业便又“轰然倒塌”。
“让市场起到配置资源的基础作用”，企业学会资本运营，这句话才会成为现实。谁认识和运用了这个规律，谁就会获得成功。
——这是“春兰之谜”试解之二。
重视管理体制上的改造——超脱出一个
在资本运营层次上的决策机构
春兰集团有一个总部大楼。但这里面只有总公司的１８个人办公：正副老总、三总师、党委副书记、工会主席、他们的秘书、最必要的文秘人员。
一切属于生产经营性的工作，几乎完全放到各个分厂去做了。而总部则站在国有资产代表者地位，从资本运营的高度，以超脱而清醒的头脑，及时、迅速、准确地做出战略性的决策和最重要的经营人员的选择。机构既是精简的，又是高效率的。
一个大型的企业或企业集团，要在各种形态上运营资本，没有这样的体制上的保证是不行的。虽然各个企业根据自己的情况，所采取具体形式可能有所不同。春兰为了今后进一步的发展，正在准备把总部迁往上海。
——这是“春兰之谜”试解之三。
“三谜”、“三解”并没有说全。能够形成这样的思路，并把它成功地运用于现实，关键还在于居于企业中心地位的企业家。董事长兼总经理陶建幸，是个１米８５的大块头。今年４２岁。原本是学计算数学的。他勤于思索，不喜抛头露面，内心充满着振兴民族工业的激情，操作上是魄力加精细。团结在他周围的，是几位“老大哥”式的副手。在这样一个班子的带领下，全体职工昂扬着为民族争光、为国有企业争气的“春兰精神”。
“春兰之谜”是否解开了？记者尚不敢作完全肯定的回答。但仅此，它在如何搞好国有大中型企业方面提供的启示，已经是够新鲜、够丰富的了。（附图片）
压题照片：春兰空调生产线。本报记者沈进摄