产品战略中的辩证法——来自春兰的报道之二 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　产品战略中的辩证法
——来自春兰的报道之二
新华社记者陈明星廖原本报记者艾丰
春兰的发展首先靠了正确的产品战略。没有春兰空调，很难设想有今天的春兰集团。
现在，谁都知道，搞市场经济，必须注意市场信息，自己的产品在市场上有销路，企业才能生存和发展。但在激烈的市场竞争中，还必须解决这样四个问题：一、产品的销路畅不畅？二、产品的数量大不大？三、销售产品获得的经济效益多不多？四、产品好销并有好效益的状况能不能持久？
以陶建幸为首的春兰经营管理者们，在制定和实施产品战略时，正是把握了这四个关节之点，运用辩证法，把产品和市场全过程、全方位地结合起来，去争取最佳效益。
“专”与“全”之间
春兰的前身是泰州冷冻设备厂。１９８６年，陶建幸一上台，第一个动作，就是在产品结构上动手术。经过对市场进行精心预测，他们断定：随着我国人民生活水平的提高，空调将是继彩电、冰箱之后，又一个新的消费热点。于是，把当时生产的４０种产品，砍掉３９种，只剩下空调。陶建幸说，“穷养一窝，不如富生一子”。
产品单一了，力量也随之集中了：财力、物力、领导精力、科技改造、打开销路等几个方面都捏紧了拳头。于是春兰空调迅速地走向全国市场。到１９９０年，只花了４年时间，工业产值从几百万达到了１．２亿元。这个过去的“无名小卒”，竟然登上了中国空调的“霸主”地位。
以后４年，他们继续努力，巩固这种地位。但一种强烈的危机感冲击着他们。一般说，一种产品产量越大，规模越大，效益越大，但同时它的风险也越大。一旦这种产品过时、滞销的时候，便会形成谁也挽救不了的局面，在巨大的赢利之后紧接着的是巨大的亏损。一些“流星式”的企业就是这样出现的。所以，他们在本企业的第二个“四年计划”——１９９１年至１９９４年期间，更着力于产品的扩展。他们扩展了机械制造、半导体器件等产品，又动手搞更大规模的产品——摩托车。
“小而全——小而专——专而大——大而全”，春兰就是走过这样一条产品发展的道路。这中间的辩证法，很值得深思。
“抗”与“让”之间
春兰的决策者们认为，市场竞争，在同类产品之间，仿佛存在着一种“你死我活”的对抗。在市场份额一定的情况下，你的卖出去了，我的就卖不出了。其实，在“抗”的同时，还有一种“让”的关系。人们常说的“你无我有，你有我早，你早我好，你好我转”竞争妙诀，就是把“抗”和“让”糅合在一起了。无论是“抗”也好，“让”也好，最重要的不是着眼于把别人挤垮，而是保持自己的主动地位和领先地位。
在春兰空调刚刚起步的时候，这个行业已经出现了激烈竞争的苗头。凭他们当时不大的实力，去和人家“抗”，结果可能是头破血流。于是，陶建幸决定“让开大道，占领两厢”。不搞当时生产厂家比较多的３０００大卡空调，主要生产７０００大卡的柜式空调和３０００大卡以下的家庭用空调。结果，销路很快打开，规模很快上去，实现了从小到大、从弱到强的起步。
把同一产品领域的“同一竞争”，和不同产品（包括同类不同型号产品）的“特色竞争”结合起来，既有利于企业的微观效益，又有利于整个经济的宏观效益。“八仙过海，各显其能”是最好的竞争局面。春兰的这种高层次的竞争艺术，同样值得思考。
“冷”与“热”之间
“冷”“热”变幻，是市场的常见景象。谁都希望自己的产品成为消费者竞相抢购的热销货，谁都害怕自己的产品成了众人冷眼的滞销品。“冷”“热”系万家。春兰的决策者则善于抓住冷热现象后面的本质。
前几年，当春兰的空调产量上到一定规模的时候，市场却一度冷了下来。社会上有些人在议论电力的制约，老百姓生活水平的制约，怀疑空调器发展适合不适合中国当前国情。有些厂子下马了。陶建幸把握经济发展和人民生活发展的总的趋势，认为这不过是小小的“倒春寒”，暂时的萧条之后必是繁荣。他反其道而行之，带领大家继续快上。他亲自参与设计、施工，推出立式空调装配新工艺，生产立式新产品，生产能力由２０００台增加到２０万台。他们又从市场信息中获知，有几种特种空调将受到用户欢迎。于是又超前决策，建线投产。当空调器重新又热起来、别人赶忙考虑生产的时候，春兰却是“轻舟已过万重山”了。１９９２年，工业产值就达到了１２亿元，效益增长就更可观了。
有人说，在市场竞争中，追逐已经兴起来的热门，是蹩脚的企业家；发现人们尚未发现的冷门，是聪明的企业家；善于从当前的冷门发现未来的热门，才是高明的企业家。春兰的决策者是高明的。
上面的“专”“全”、“抗”“让”、“冷”“热”六字之间，并不能把春兰产品战略中的辩证思维概括全，但我们已经可以从中获得思路上的重要启示。
（附图片）
春兰公司科技人员只用两年时间，造出了国际一流水平的空调压缩机。图为工人正在装配。　方爱玲摄