机制创新无止境——瓦轴集团公司挂牌运行后加快内部机制转换纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：百户试点在探索中前进

　　机制创新无止境
——瓦轴集团公司挂牌运行后加快内部机制转换纪事
本报记者费伟伟
大连瓦房店轴承厂坐落在东西两山相峙的瓦房店市北郊。
然而，尽管地方偏僻，这个厂去年１０月整体改制为国有独资的瓦轴集团有限责任公司以来，仅仅半年时间，已有８个合资合作项目（包括两个投资额在１亿元以上的）正式签订了合同，其中４个中外合资公司已完成工商注册及组建准备工作。
“山沟里的厂子何来这么大吸引力？”
联合国开发署一位专家最近在瓦轴考察了２０多天后说了一句话，颇能概括外商看重瓦轴的深层原因：你们实行母子公司的内部运行经营机制是规范的，和国际上的很接近。
追求一种好机制
瓦轴是中国轴承工业的“摇篮”。效益一直不错。改革开放后，发展更快。１９８４—１９９４年１０年间向国家上缴的利税，可以建４．５个１９８３年规模的瓦轴。
在设计现代企业制度的过程中，由专家组成的试点方案设计小组，设计出四种方案：一是大集团、小公司；二是小集团、大公司；三是集团、公司二合一；四是母子公司。前三种的共同特点是容易过渡，有利于当前；第四种特点是规范，有利于长远，但实行起来成本高、震动大。
瓦轴的当家人——总经理于杰毫不含糊：“搞现代企业制度，目的就是要解决企业长远发展的方向问题，搞就要搞规范化的，即使付出点代价，只要能够建立起一种好机制，就值得。”
瓦轴建立母子公司的具体做法是：
将原瓦房店轴承厂整体改制成国有独资、具有母公司性质的瓦轴集团有限责任公司；将瓦轴厂生产经营主体改制为瓦轴股份有限公司，它是集团公司控股的最大子公司，并正筹备在境外上市。
将从原瓦轴厂中分离出来的辅助生产单位和生产服务单位，如运输处、设备处、工具处、煤气分厂等分别改制成瓦轴集团公司控股、职工持股会参股的子公司；
将原瓦轴厂办的８家集体企业的产权界定后，分别改制成瓦轴集团公司的控股、参股子公司和股份合作制公司；
以瓦轴集团公司为核心企业，联合３６家企业和２所大专院校组建瓦轴集团。
１９９５年１０月２２日，瓦轴顺利挂牌，整体改制为“瓦房店轴承（集团）有限责任公司”，开始按照母子公司制要求改革内部经营机制。
方案设计不等于已经落实，在运行中落实是要下力气的。瓦轴这几年坚持针对经营机制和产品结构等方面存在的弊端，大刀阔斧进行改革，“三改一加强”有了明显进步，为建立现代企业制度奠定了坚实基础，受到了领导部门表扬。
但同时，有些同志因此产生了一些安于现状的情绪。认为“挂上公司牌、便大功告成”。公司领导发现这种苗头感到，如不克服这种盲目性，现代企业制度的改革将难以继续深入。公司挂牌以后，他们以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为一把尺子，发动全体职工对照改革要求讲成绩，找差距。公司把大家找到的差距和问题归纳为五项：一、公司属下子公司的多元产权尚未形成，产权关系有待进一步理顺；二、经营机制不够活，在市场竞争中与其它所有制企业比处于劣势；三、企业冗员多；四、企业办社会职能分离步伐不快；五、横向分权管理的旧模式还未打破，机构重叠，分工过细，权责不明，效率低下的状况依然存在。分析这些矛盾和差距使大家看到，要适应市场经济要求，瓦轴必须义无返顾地沿着现代企业制度的路走下去，继续深化改革，通过搞好内部的转机建制解决存在的矛盾。
“母子”共同走进市场
在总公司与子公司权责明确的基础上，他们放开子公司经营范围，变一头进入市场为多头进入市场。
王立忠过去当了几年分厂厂长不觉太难，反正大厂吃干的，不能让分厂喝稀的。他说，现在到轴承分厂当厂长我可发愁了，这１０００多号人吃干的喝稀的，可全看我们自己的能耐。王立忠现在的身分是瓦轴集团公司非标准轴承制造有限公司总经理，去年１０月挂牌后，开始，集团公司给他们的生产任务不足，他们自找用户；调整产品结构，看准市场销路好的，添置设备扩大生产能力。结果，这个子公司去年完成产值是年计划的１３５％，实现利润是年计划的３４０％。
设备处一直是瓦轴的一个生产辅助单位，去年经过产权重组也成了一个子公司。以前这个部门每年“政策性亏损”２５０万元左右，现在非但不能亏，集团公司还给他们压了一个１８０万元的利润指标。
“我们是今年初挂的牌，才５个多月时间，现在辽宁省的市场已经走遍了。今年１８０万元的利润我们有信心完成。”瓦轴集团公司设备制造有限公司总经理曲传兴对记者说。
新格局带来了一连串的新变化，最显著的就是机构改革和富余人员分流工作的进度大大加快了。自负盈亏后，大家千方百计把成本降下来，把效率提上去。改制后干部减了１／３多，职工减了１／４。”
没想到，企业改革中的难点之一——冗员，被攻克于母子公司这一新体制下。目前，整个瓦轴中层领导干部由４４４人减为２４５人，精简率４４．８％；一般干部精简了２１．５％；企业富余人员通过兴办三产、提前退休、停薪留职、自谋职业等方式，分流了几千人，仅瓦轴有限公司就分流２０００多人。
去年是瓦轴“挂牌”第一年，全年实现利税２．１亿元，劳动生产率提高７．９个百分点，资产负债率则降低了８．２个百分点，１３项可比经济指标均居国内同行业第一。
从厂长到“大老板”
瓦轴的干部工人亲切地称总经理于杰叫“大老板”。
从“厂长”到“老板”，这个称呼的改变意味深长。正是由于母子公司结构的建立和逐步走上规范化运行，才从制度上提供了一种保障，让于杰能够从为日常生产经营忙忙碌碌的“厂长”的位置上解脱出来。
尽管距“挂牌”才半年，瓦轴在资产经营上已颇多建树。
首先是盘活“现有的”——存量。产品运输原来分散在各个厂，赶上任务忙的时候，往往还得借助社会力量；改制后，这支分散的力量并到一起形成规模，捏成了一个拳头，不仅满足了自身，还打向了社会。类似的存量资产大调整、大归并触及大部分子公司和生产分厂。在集约经营的原则下，瓦轴通过产权重组，形成具有一定规模的轴承钢基地、包装制品基地、磨具磨削液基地、轴承专用工具基地、专用设备基地。
力度更大的是另一方面，用存量资产吸收增量资产。瓦轴充分利用“七五”、“八五”期间技术改造打下的基础，通过局部合资、嫁接改造等方式吸引外资。
精密滚珠丝杠，是瓦轴“八五”期间开发的高、精、尖产品，但难以形成批量，市场竞争力差。他们得知世界上生产这种产品最大的日本ＴＨＫ公司要来中国办企业，经过６轮谈判、数十次沟通，与日方签订了合资兴办企业的协议，瓦轴主要投入就靠现有的这一块，日方则出资１０５０万美元。轿车轮毂轴承，也是瓦轴“八五”期间开发，为桑塔纳、夏利、捷达等国产轿车配套的项目。也将用这块存量与日本光洋公司合资，扩大规模，把年产量上到２４０万套。仅这两个项目就可吸引外资３３００万元。
“‘九五’期间我们技术改造的总投资将达１２亿元，其中利用外资２亿元，今年是‘九五’的第一年，现在已可以有把握地说，外资这一块没问题了。”于杰满怀信心，“我现在不用再操心今天的事——生产，而是全心全意想着明天——发展。”