十年生聚秀于林——记美菱集团改革发展之路 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　十年生聚秀于林
——记美菱集团改革发展之路
本报记者曹照琴王欣
最近，我们来到坐落在淝河之滨的美菱集团。这个曾经濒临倒闭的小厂，经过十多年的发展，现已成为集科、工、贸、服务于一体的大型企业集团。１９９５年，美菱集团实现产值２０．３亿元，利税２．３亿元，企业总资产从１９８３年的２５５万元增长到１９９５年的２３亿元。今年上半年，集团已实现产值１２．５２亿元，利税１．４９亿元，分别比去年同期增长２３．５％和２６．７８％。企业先后荣获“全国‘五一’劳动奖状”、“全国质量效益型先进企业”和“全国优秀企业”（金马奖）等称号。
“森林战略”——从一棵大树到一片森林
来到美菱经济开发区，我们简直有些不敢相信：三年前，这儿不还是一片废墟吗？如今，已矗立起一座座现代化的厂房。同行的宣传部的同志介绍说，先期进入开发区的９个企业，去年已开始生产，产值达８亿元，初步形成了以冰箱业为主、引进高科技产品、有后劲、有实力的高科技群体。厂区道路两旁，绿树成荫。职工园林里，繁花盛开，一派生机。
望着那棵棵绿树，我们不禁想起了总经理张巨声讲到的“森林战略”。
何谓“森林战略”？张巨声说：美菱集团作为国有大型企业，在集团化经营的发展过程中，救活了一批濒临倒闭的企业。犹如栽树一样，先栽活第一棵树，一木立住，再栽第二棵，双木成林，再栽第三棵，三木成森。如今，美菱已渐渐显示出“森林效应”。
美菱栽好的第一棵树，是自身，坚持走一条集约型经济增长的道路。
６年前，美菱人认识到，要继续保持企业的快速发展，不断上新台阶，资金、场地、人才、设备等方面的制约越来越突出，单靠自身积累显然已经不够。如果能把那些生产不景气企业的场地、人才、设备等大量闲置资产充分利用起来，既可以扶持这些企业，又可以加快美菱的发展，壮大美菱集团的整体实力。
１９９０年５月，一个跨地区、跨行业的经济实体，集科工贸于一体的美菱集团公司成立了。几年来，他们通过合并、兼并、参股、承包等形式，从产权和产品联系上把合肥市的６家企业纳入了美菱集团，其中有４家是年亏损额在１００万元以上的企业。这些企业加入美菱集团后，通过导入美菱的管理方法和管理人员，贯彻美菱的企业精神，加强了同美菱产品的配套。几年来，累计盘活存量资产１６９６１．９７万元，为６５７５人提供了就业机会。这些亏损企业很快扭亏为盈，成为百万元利税大户。
安徽省建筑总公司所属的省木材加工厂，与美菱冰箱总厂一街相隔，占地１４０多亩，有８００多名职工，建厂快４０年了，年产值也只有１５００万元。１９９４年４月，木材加工厂并入美菱。集团立即投资５亿多元，在这个厂原有的场地上建起了两个现代化的新厂，一个是与意大利合资的年产２０万台的智能型滚筒式洗衣机厂，一个是引进日本三洋技术的年产４０万台的豪华电冰箱厂。今年４月１５日，这两个厂都已顺利投产。这是美菱这片“森林”里的两棵“大树”。同样还是这块地方，仅仅两年时间，创造产值的能力就增加了１３０多倍。
调整国有资产存量，使生产要素优化聚集、合理流动，形成整体优势，美菱电冰箱这棵大树长得枝繁叶茂。“七五”末，美菱的固定资产为５３７１万元，“八五”末，固定资产为１４．１亿元，净增１３．５亿元，增长２５．３倍，平均每年增长２．７亿元，创造了国有企业增资的先进水平。
三维动态目标管理——筑起美菱的管理大厦
去年盛夏，一批国际标准化组织的管理专家专程来到合肥，按照ＩＳＯ９００１国际标准对美菱的生产和管理进行了全面考察，对美菱的管理惊叹不已，顺利地通过了ＩＳＯ９００１国际认证。
美菱集团的管理实现了与国际市场接轨。在总结完善多年行之有效的目标管理经验的基础上，美菱全面推行了三维动态目标管理，使管理更加系统、更有章法。
三维动态目标管理是一种全方位立体化的、在发展中不断调整完善的目标管理。“三维”指人、事、物；“动态”指生产发展不断上水平、上台阶；“目标”即明确工作责任和考核目标，做到“横到边，纵到底”，使企业人、事、物都处于受控状态，最终形成“事事有人管、人人都管事、工作天天清、目标步步高”的人、事、物有序控制体系。
在美菱的生产车间中，随处可见白底蓝字的小横幅，上面写着“按照写的做，按照做的写”，这正是三维动态目标管理的总原则，依据这一原则，美菱建立了一整套严格的规章制度，确保员工行为有据可循，在制度的约束下规范起来，甚至连车间每天生产什么、生产多少、按照什么标准生产等，都有明确的书面指令。同时，员工每天填写工作日志，对与自己工作责任有关的所有问题进行自查小结，从而使企业运转如同演奏一支交响乐，协调和谐，每个音符都不走音，不跑调。
“天天清制度”是三维动态目标管理的关键环节，它规定企业所有单位，一直到车间班组，都要填写“日清工作报表”，特别要写明出现的问题和处理办法等。在关键性岗位和关键性问题上，甚至要求“时清”、“分清”，这就使得整个管理系统的运转速度大大加快。去年的８、９、１０三个月，实行三维动态目标管理试点的二车间，冰箱一等品率的质量指标分别达到９７．４７％、９８．６３％和９８．９％。
美菱还强调管理控制的精确性和全面性，使受控状态精确到每个人、每件事，要求所有制度的制定和实施不漏项、不含糊，无空白、无缝隙，使企业的一切活动都处于准确有序的控制状态，将摩擦与内耗减少到最低限度，充分发挥全部资源的潜在效能。
双向控制，是美菱“三维动态目标管理”中的一个创造。在传统的管理理论中，所谓控制表现为自上而下的指令与受控的单向控制，为众多的企业所沿用。但美菱人认为，控制又必须充分注意和发挥其主体的能动性。由此对“控制”有了一个全新的再认识，这便是控制应当是管理者与被管理者的互动、制衡关系，应当调动指令方与受控方两者的积极性。这种管理除了对生产线上产品质量以及操作工人的工艺规程进行严格控制之外，还授权操作工作对管理人员提供的原辅材料和生产环境等影响产品质量的要素实行控制，工人有权拒绝使用不符合标准的原材料。这样，工人与管理者之间实行双向控制，调动了两方面的积极性。
在三维动态管理目标管理中，对干部实行５％淘汰制，硬性规定每个处室每年必须淘汰５％的人员。十年来，美菱电冰箱总厂的中层干部共２１２人次被自上而下再分配，有人甚至已三上三下。这种有上有下的用人机制，给一大批有才干、思进取的企业精英特别是年轻人提供了机会，使美菱公司人才辈出。
职工教育——以人才优势促企业发展
企业的竞争，说到底是人才的竞争，而人才的再教育则又是未来市场竞争的重要砝码。美菱集团在多年的生产经营实践中充分认识到这一点，始终把人才的使用、培训和引进放在一切工作的首位，从而走出了一条以人才优势促企业技术进步，加快发展的路子。
转产初期，美菱针对职工文化水平、技术水平、管理水平低的状况，有计划有步骤地对各级各类人员进行对口培训，并把职工培训纳入各级领导目标责任制，层层承包，定期考核。在１９８５年，美菱集团就成立了以总经理张巨声为首的教育委员会，后又成立了职工教育处。现在，美菱集团下属各公司、分厂、车间均设立了专职人员负责教育，形成了三级教育管理体制。他们舍得投资，建起了职工教育培训中心，设立了“美菱教育奖励基金”和“重点科教项目建设基金”，用于奖励教育先进单位、个人、自学成才的职工及改善教育软硬件设施。“八五”以来，美菱共投入教育经费近７０００万元。仅１９９５年用于职业教育的经费就达２６０余万元。
为了适应市场竞争需求，８０年代初，美菱就形成了“管理人员能上能下，职工能进能出，工资能高能低”的用人机制，不拘一格用人才，对通过培训、学有所成者，不论资历，一律优先录用。在用人上，坚持“记人之功，容人之过，用人之长”。美菱在人才管理上引入竞争机制，形成内部劳务市场。被淘汰人员经培训合格后再重新上岗。近几年来，美菱集团已有１００多位优秀员工在竞争中脱颖而出，被提到管理岗位。合理的人才竞争机制，使美菱集团的各级班子保持着高素质的人才优势。
美菱集团充分利用社会办学力量，走出一条“嫁接式”的人才培训之路。１９９２年１２月，美菱集团与安徽大学联合创办了“美菱经济学院”，建立教育、科研、经济联合体，对美菱的管理人才进行系统、科学的培训，造就了一批既懂现代管理知识，又能驾驭市场的管理人才。１９９４年８月，他们又创办了“美菱未来学院”，对一些优秀的管理人员进行强化培训，为美菱集团的发展及参与国际市场竞争储备了力量。现在，首批受训的４０名毕业生中，已有２０多人被委以重任。
美菱集团还广泛开展多种形式的职工教育，如对新进厂的员工实行“先培训，后上岗”的岗前培训；对在岗人员实行“专业对口，按岗施教”的岗位培训；选送技术人员出国或请外国专家来厂讲学的国际性培训；以及国外工程技术人员来厂安装设备，美菱组织学员现场观摩的跟班培训；９５％以上的领导班子成员都参加过国际性的业务技能培训和综合性培训，有效地提高了企业领导的决策水平。形式多样的职工教育，为美菱集团培养了一支“全天候”的人才队伍，企业充满活力。