走联合之路增强竞争实力——对山西南风化工集团股份有限公司的调查 [复制链接]

第10版(经济专页)
专栏：

走联合之路增强竞争实力
——对山西南风化工集团股份有限公司的调查
崔光祖彭致圭
以山西运城盐化局为核心企业组建的山西南风化工集团股份有限公司（以下简称南风集团），以产权为纽带，组建起中西部地区首家跨省区、跨部门、跨行业的洗涤剂工业“联合舰队”。为促进中西部地区的发展，搞好国有大中型企业走出了一条具有开拓性的发展道路。
走联合之路
运城盐化局拥有一个面积达130平方公里的盐湖，是世界三大硫酸钠内陆盐湖之一，富含盐岩系矿物，储量高达8280万吨，其中硫酸钠储量为6000万吨，是全国最大的无机盐工业基地，发展洗涤剂工业有着得天独厚的资源优势。近几年，运城盐化局开发出“奇强”牌系列洗衣粉，年产量达8万吨，产品畅销。面对近两年国际洗涤剂市场竞争异常激烈的现实，该局决心走联合之路增强企业竞争实力。运城盐化局在山西、陕西、辽宁等省区的大力支持下，与陕西省西安市日用化学工业总公司实施了联合，并购买了辽宁本溪市石油化学总厂55％的股权，一个新的企业联合体形成框架。在此基础上，按照《公司法》，由运城盐化局和西安日用化学工业总公司各自生产经营性资产出资，中国耀华玻璃集团、天津市宏发集团公司和浙江升华集团公司以现金形式出资，共同发起组建了山西南风集团。该集团拥有总资产6．5亿元，职工9000余人。
联合盘活了资产，使企业间的优势得到互补，迅速增强了竞争实力。核心企业运城盐化局虽然具有资源、品牌、市场等优势，但要谋求更大的发展，又受到人才、技术、设备的制约；而西北地区最大的洗涤剂企业——西安日化厂，虽有技术、设备优势，但由于管理不善，造成开工不足，设备闲置，企业亏损1000多万元；东北地区最大的洗涤剂企业——辽宁本溪石油化学总厂，虽有一套引进设备，但由于市场原因，产品无销路，于1995年宣告破产。通过联合、收购，组建集团后，各成员企业之间的优势互补，使一个企业的优势成为集团的优势，一个企业的劣势在集团中得到转化，使资源、品牌、技术、设备、市场等优势得到了整体发挥。运城盐化局今年上半年实现利税7000多万元，超过了1995年全年的利税总额。西安子公司去年只产洗衣粉1．8万吨，今年上半年已经超过了去年全年的总产；本溪子公司今年以来日产洗衣粉达130吨，企业创建八年来首次达到了设计能力。
需要解决的问题
冲破传统观念的禁锢。企业间的联合是权力和利益的大调整。就运城盐化局广大干部职工来说，主要思想倾向是求稳怕乱，怕担风险，唯恐联合亏损企业和破产企业把自己拖垮；就西安、本溪日化厂来说，虽然企业步履维艰，但说到要被别人“吞掉”，“面子”上过不去，不愿掉身价。这几个企业首先在领导干部中统一思想，取得了共识。
选择全新的管理模式。为了调动母公司和子公司两方面的积极性，南风集团实行集权与分权相结合的管理模式。一方面强化集团在宏观方面对所属成员企业的集权管理，另一方面在微观上要使子公司有充分的自主经营权。具体做法是“六统六放”，即集团公司对所属企业管理战略规划及目标计划、管资产、管长期投资、管科技开发、管子公司财务管理、管产品的销售；子公司有权自主决定劳动用工，自主决定机构设置，自主决定留存盈余公积金，进行技改和投资开发项目，自主决定自有资金购置非经营性资产，自主决定聘免财务部门以外的中层干部，自主决定工资形式。
解决好非经营性资产和富余人员的分离分流。生活服务部门和生产经营部门相分离，是企业联合组建集团的要求，关系到南风集团能否规范运作。鉴于国家社会保障体系尚未完善，因此，分离企业办社会职能、分离企业富余人员不可能一蹴而就。运城盐化局为推动南风集团规范运作，从实际出发，因企制宜，制定了生活服务设施与企业生产经营相分离的方案，采取分步走办法：第一步，先分开，即规定学校、医院、招待所、幼儿园等非生产经营性单位与集团经营性资产分开，实行经费包干，削减经费支出，减轻公司负担；第二步，加强对其管理，促使其提高服务质量，在为企业服务的同时，面向社会服务，提高其自我发展、自我创收能力；第三步，待条件成熟后彻底分离出去，独立经营，自负盈亏。
妥善处理债权债务问题。在联合过程中，各成员企业先约定一个共同的负债率。他们商定均按65％的负债率进行重组联合，多余债务由原来的企业背起来；银行贷款作为负债全部进入集团公司。为了促进联合，他们对各企业应收款作了变通处理，作为债权一次进入集团，但原单位保证分三年收回，若不能按期收回，则以分红抵扣或转让相应股权。这样既不影响联合速度，也不影响入股资本的质量，有利于产权流动。（崔光祖为山西省人大常委会副主任、彭致圭为山西省副省长）