四天改革的“样板企业”——“四天改革法”风靡德国企业（中） [复制链接]

第6版(国际)
专栏：连载

　　四天改革的“样板企业”
——“四天改革法”风靡德国企业（中）
本报驻德国记者刘华新
施特贝传动技术公司（以下简称施特贝公司）据说是德国实施“四天改革法”的“样板企业”，受到这一改革方法首倡者、慕尼黑技术大学魏尔德曼教授的称赞。记者通过采访得出的印象是，这家企业实施此法更为全面。
一是“快”。公司第五号改革课题是备件库设置的合理化问题。原来四个分库零散杂乱，不利于维修服务，经过讨论决定“合四为一”。为不影响正常生产秩序，几乎是一夜之间，即将库房面貌变了个样：移走8吨铸造件，0．25吨钢材，取消300个备件号，将备件重新分门别类，秩序井然。原来客户送来维修的产品需要等两周才能知道维修价格，现在工人师傅当天即可向客户大致报告维修价格。
二是准备充分。厂方一般提前三四个星期通知改革小组成员准备各种统计资料、数据，并要求他们与基层职工讨论、沟通，这样第一天与会时方可集中精力计算各种“实际值”，进而提出问题。
三是妥善处理“善后”。曾经主持过八次改革的莱因霍尔德先生对记者说，他们公司四天改革期间大约只能实施30—40％的改革措施，其他措施因为技术性原因，兑现起来可能还需假以时日。但是公司制定了一条严格规定：最迟半年内必须“交卷”。
应该说，施特贝公司在实践“四天改革法”方面，无论从人员配置，还是工作方式和组织形式来看，都是较为成功的。
据介绍，90年代初魏尔德曼教授提出这一理论后，公司培训了10名管理人员，这些人员被称为四天改革会议“主持人”。他们如电视节目主持人一样，必须善于协调与会人员的情绪、立场，同时他们又必须具备相当的企业管理知识。
在工作方式上，必须善于调动职工积极性。施特贝公司至少有两条经验值得一谈。一是打破等级观念，平等听取基层意见。在确定每年改革选题时，要先征求班组长意见；在生产第一线的职工最了解实际情况，要尽量吸收进改革小组。二是对事不对人。规定第一天讨论问题时，既往不咎，“现状是改革的出发点，不得借机寻衅”；公司还规定不得因为改革本身辞退职工，新产生的冗员须通过退休等方式消化。这种宽松的改革环境有利于职工的参与。莱因霍尔德说，他们的改革名为“创世”，而所谓“创世”，根本活力来自职工本身。
一次“四天改革”大约需要成立一个10人左右的改革小组，组成人员为主持人、直接有关的第一线生产或办公人员、相关人员。如维修服务，即要有生产车间的工人，也要有销售人员。“四天改革法”的领导部门是质量部。质量部主任海利希说，现代企业中的质量概念，更多的是指“管理的质量”，而不仅仅是产品的质量。
莱因霍尔德说，一次四天改革会议大约投入成本2万马克，节约6万至10万马克，对一个只有420多人的小厂来说，这固然是一个不小的收益，但更重要的是，改革营造了一种积极的企业氛围，增强了企业的活力和凝聚力，“这是无形和难以用金钱计算的效益”。（本报波恩电）（附图片）
“四天改革法”工作小组绞尽脑汁，思考改革方案。施特贝公司提供