发展来自改革——江苏省供销社发展纪实（上） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　发展来自改革
——江苏省供销社发展纪实（上）
本报记者赵志文
逼上梁山
几年前，江苏省供销社面临的形势不容乐观：计划分配的统购统销商品急剧减少，长期以来由供销社一统天下的农村市场出现了群雄纷争的竞争场面，1991年江苏省供销社亏损面达到30％。显然，断了“计划粮”的供销社面临着生死存亡的选择！
江苏省供销社主任周秀德在党委会上大声疾呼：“早改革早主动，迟改革就被动，不改革没出路。”1992年，周秀德和党委一班人主动请缨，请求省委、省政府将省供销社作为1992年全省省级机构改革的两个试点单位之一，从实际出发，率先在全国提出：彻底改革供销社“四不像”传统旧体制，构筑城乡一体化的流通集团新体制，背靠农村，面向国内外两个大市场，开展大贸易，搞活大流通，一方面将本地农副产品、乡镇工业产品、地方名特优产品销出去；另一方面把大市场的信息、资金、技术等生产要素引进来，在发展中搞好服务，服务中求得发展，融发展与服务为一体，引导千家万户的农民进入千变万化的市场。
于是，一批以县以上直属企业为核心层的供销社组建起（集团）公司，把全系统原来分散的各自为战的“小帆船”，以资产为纽带，迅速聚集在联合的旗帜下，编成“大舰队”。这些集团充分发挥了新体制的活力，他们确立市场经济的新观念，实现“四个转变”：在经营思想上，从为小农业服务转向为大生产服务，更紧密地把农村经济与大市场联结起来；在经营范围上，从单一经营转向综合经营，全面拓展业务；在经营方式上，从计划分配型转向经济联合型，发挥群体优势和规模经营优势；在经营阵地上，立足当地农村市场的同时，走向广阔的大市场，多渠道进城、跨省、出国。他们开辟了饮服、旅游、资金融通、房地产开发、科技服务、信息咨询等新的经营服务领域，把经营的触角从农村伸向城市，伸向国外。目前，已在海外创办企业12个。用他们的话说：“农村需要什么，农民需要什么，发展农村经济需要什么，我们就干什么！”全新的经营观念，迸发出巨大的活力。去年有五个县级社（集团）公司商品销售超过60亿元，32个超过10亿元，最高的宜兴市（县级）供销社（集团）公司销售达100多亿元。
撤庙搬菩萨
周秀德主任对记者不无感慨地说，在综合体制改革中，最难的还数精简机构。为了吸取历次机构改革“膨胀—精简—再膨胀”的教训，江苏省供销社在机构改革中采取“釜底抽薪”、“撤庙搬菩萨”的办法。将省社机关原有16个处室精简为一室三部，将原机关的168名人员压缩为48名，50多名副处级以上干部压缩为14名。对精简下来的副处级以上干部，有的安排到直属企业，有的分流到新办经济实体。原有的干部级别存在档案，打破干部、职工界限，改干部任命制为聘任制。各单位在定编、定岗、定责的基础上，优化组合，签约上岗，实行在岗、试岗、待岗“三岗”制。
在改革中，江苏省供销社还彻底取消了企业的行政级别，企业按经营规模和经济效益排“座次”，用他们的话来说是：“市场经济浪淘沙，谁有能力谁当家。”王瑞华这位年过半百的全国“三八”红旗手原是省土产公司果品科科长，后来，果品科从母体“裂变”出来，成立果品食杂公司。王瑞华精心经营，奋力开拓，很快使一个不起眼的小公司崛起为年销售4亿元、创利600万元的大企业，并荣获省级“双文明先进单位”称号。相反，原是处级的省土产公司因经营不善而亏损。今年初，王瑞华的果品食杂公司兼并了土产公司。吴慧莉这位原来苏南地区供销社一个基层社的主任，因经营有方，调入省城组建省供销社糖烟酒公司，带着七名职工，租了两间旧房起家，三年创利税近千万元。
当然，在这场触及每一个人利益的改革中，也有一批干部被淘汰出局，近年来，江苏省供销社仅省直属企事业单位这一块就有二十多名不称职的处级干部离开了他们的岗位，或就地免职，或调作他用。然而，就是在这频繁的升降中，江苏省供销社在内部机制转换中真正建立起了“干部能上能下、职工能进能出、机构能设能撤、分配能高能低”的四能机制。一些经济界人士认为，江苏省供销社改革的关键意义，在于他们是真正按照社会主义市场经济的需要，建立起了适应市场经济需要的新体制和新机制，从而能在市场经济的大潮中迎风搏浪，扬帆远航。