改革的基本特征——“四天改革法”风靡德国企业（下） [复制链接]

第3版(国际)
专栏：连载

　　改革的基本特征
——“四天改革法”风靡德国企业（下）
本报驻德国记者　刘华新
“四天改革法”和以往的改革方案到底有何不同？方案首倡者魏尔德曼教授著有《“创世”——优化生产大纲》一书，提出了如下主张。
综合起来，“四天改革法”具备六大特点：一是打破等级和职能部门界限。第一线工人不仅应被广泛吸收进改革小组，而且开会时与领导者享有同等权力，只有这样，改革才有群众基础。所有有关职能部门都须共同参与（尤其是上一个环节和下一个环节），只有这样，在实施改革方案时方能协调行动。
二是“小而深”。所谓“小”，首先是课题要小，要从小题目着手，不能盲目求大，指望四天内企业大改观。其次是改革小组要小，不能也不必要让一个车间五六十人全部参加。“小”的好处是可以深化主题，全面解剖生产流程各环节的问题。
三是“一致同意制”，这样可以保障改革方案的实施。
四是“直接实施”。以施特贝公司为例，一次改革一般包括30项至70项措施，他们以天、星期、月为单位，逐项确定数十项措施的实施时间表，从第三天开始兑现，并保障第三、四天内有相当的实施比例，务求立竿见影。
五是充分发挥所有职工的创造性。为此德国企业采取了评比“当月最佳改革小组”等许多奖励性办法。这些奖励重名而轻财，多为象征性。贝克尔集团的波尔曼先生说，重奖本来就有违节支的初衷，再说职工看重的是他们的意见是否被采纳。
六是“滚雪球效应”。通过一个改革专题，往往促进下一个改革专题的诞生，从而达到“持续性改革”的目的。
“四天改革法”实施过程中的关键在于，减少浪费和无效劳动。所谓浪费，首先是时间上的浪费，尤其是上下两道工序之间等候时间过长造成的浪费。为此，必须解剖生产流程的各个环节，一一分析、计算。可能是人员配置不合理，也可能是流程安排需改革。其次是机器性能不佳，死机、停机、减速都会影响工效。还有废品和次品，造成损失和返工。无效劳动则是指职工取件时间过长等。所有这些，都须进行量化测试，并一一寻找对策。改革的首要目标应是，使上下工序间的等时趋于零。
企业领导的支持是改革成功的另一个关键。施特贝公司的莱因霍尔德说，公司领导必须“毫无保留地”支持改革。他说，他们公司的经理施特贝本人每次在改革小组第一天会议开始和第四天工作汇报时都亲自到场。记者看到，在施特贝公司第四号改革专题档案中，有一条改革措施甚至是直接要求施特贝经理去兑现的。但是，这并不等于说企业领导要直接干预，相反应大胆放权。贝克尔集团定了一条规矩，除新投资要批准外，改革小组绝对独立，不受干扰。
四天改革受欢迎的程度如何呢？据莱因霍尔德说，他的上司、公司经理施特贝成了“改革迷”；职工们也相当投入，参加改革会议的工人经常工作到深夜而毫无怨言。施特贝公司组装车间的老工人施特罗迈耶告诉笔者，他对自己的建议付诸实施感到自豪。魏尔德曼教授说，四天改革的生命力在于一个“快”字。他还说，“苗条化管理”人所共知，但是具体如何行动，需要探索出有效途径。笔者通过一段时间的采访感到，“四天改革法”密切结合实际，对德国企业改革确大有裨益。记者采访的贝克尔和施特贝两家企业都表示，它们将继续进行这种改革。看来，“四天改革法”不仅风靡一时，而且还可能像滚雪球一样，席卷整个德国企业界。
（本报波恩电）
改革第四天，工作小组成员向公司提供实施情况报告。
施特贝公司提供