“三叶”扭亏记 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

“三叶”扭亏记
本报记者　鲍洪俊
“三叶”——国有海南三叶制药集团，1994年亏损1300万元，工人领不到工资；而到1995年，产值超过亿元，成本降两成，纯利1000万元。今年上半年，效益比去年同期增长超过四成，一举迈入国家认证委员会的AAA级最佳形象企业行列。
“三叶”有什么高招？
三叶的转机是从企业换“帅”开始的。
1994年10月，海南省农垦总局整顿小组调查发现，“三叶”管理混乱，销售无序，亏损乃必然结果。他们果断换帅，大胆启用熟悉市场、善于管理的集团子公司经理吴明，赋予吴明作为企业法人应有的合法权益。新帅走马上任，放手改革，狠抓管理。他们彻底打破企业干部群众身份界限，推行干部聘任制和职工全员劳动合同制，实行岗位定额加效益的劳动分配制度。从总经理到环卫职工，基础工资一律平等，收入高低，全靠实绩。在原料进货、生产质量、财务开支等环节，建章立制，分兵把口，严格奖罚，决策管理高效有序。1995年，全员劳动生产率达31万多元，比上年提高近1倍。
人才是企业振兴之本。“三叶”扬旗招兵，从全国引进30多位专业人才，致力新产品的研究开发，陆续推出“洛克林药盒”、“青霉素钾片”、“小儿生血糖浆”等一批领先市场的新产品，加速产品的更新换代，焕发出旺盛的竞争力。
生产和销售是现代企业驰骋市场的两翼。“三叶”的决策者把大部分精力放在巩固和开拓市场上。
着眼于构建调动销售人员积极性的激励和约束机制，他们在全国分设16个办事处，建立起一支200人、规模与公司生产人员相当的销售队伍。总公司把办事处作为二级法人代表，签订销售承包合同。他们按产品的综合成本，拟定出底价和上浮幅度，激励办事处承包经营，同时界定其销售范围，严禁跨地区压价销售产品、互相冲击市场的短期行为。
在此基础上，三叶对销售人员实施全员风险抵押管理。全体销售人员须按所销产品的2．2％交纳风险抵押金，列入个人帐户，满三年后转为内部集资，计算利息，参与企业经营利润分红。三年抵押期内离职或犯规者，抵押金不予退还。这一举措，不但使公司每年可筹集250万元至300万元的资金，用于公司的生产经营和科技开发，更重要的是，它唤醒了销售人员的主人翁意识和工作责任感，出现了全员管理、公平竞争、风险共担、利益共享的新局面。产品月销售额以30％的速度递增，由原来的260万元，跃升到1500万元，销售资金回笼、资金利用率等指标，均达到全新水平。企业扎根市场，反应灵敏，决策准确，产销两旺，很快扭亏为盈。