“顽症”可治——从江苏看机械工业结构调整的潜力 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：加快结构调整盘活国有资产

　　“顽症”可治
——从江苏看机械工业结构调整的潜力
本报记者刘桂莲
多年来，我国机械工业的发展速度不低，但总体效益一直不高。原因主要是没有摆脱铺摊子、上项目、高消耗的粗放型增长路子。因此，产品质量差，经营规模小，企业大而全、小而全似乎成了顽症。这种状况严重制约着机械工业为国民经济服务的水平和市场竞争力，与国内市场逐步国际化、竞争日趋激烈的现实不能适应。
出路何在？１９９６年５月，机械工业部有针对性地提出，要转变机械工业发展的路子，打好产品质量翻身，优化组织结构，提高开发能力，并把它们作为振兴机械工业的“三大战役”。
记者最近到我国机械工业最大的生产基地江苏，看到这里的“三大战役”已经拉开序幕，许多企业正在不失时机地对“顽症”实施整治，而且很见成效。
调整中集中优势
前几年，苏州市机械工业的特征，一是小而散，二是资产负债率高。市管的４５个企业，净资产只有６．７５亿元，平均每个企业仅１５００余万元；全民企业全部资产负债率为７３．７％，流动资产负债率高达９５％。苏州市机械工业局局长张志忠说，这样，虽然有符合发展方向的好产品，但始终难以形成优势，缺乏具有牵引力的拳头产品。
１９９４年，在市政府支持下，苏州机械工业局改制为控股公司，跳出单个企业改组改造的老路，着眼于国有经济整体，以搞活存量为重点，充分发挥增量投入在资产重组中的作用，在全行业范围内重组资产优势。
他们突破企业围墙，以资产为纽带，调整企业结构。利用苏州农业药械厂黑猫清洗机的名牌效应，吃进和吸纳了三家机加工能力强，但任务不足的小企业，组建了以资产为纽带的黑猫集团，实现资产的集结和重组，促进规模竞争优势的形成，今年这个集团销售可实现翻番，成为新的规模生长点。
优势组合，产业延伸。以苏州铸造机械厂列入“九五”国家重点技改项目为牵引，将几家分别具有地块资金优势、厂房场地优势、营销网络优势的企业配置组合起来，组建了万里集团。轿车铸造机械投资强度大，该集团通过延伸产业，扩大服务领域，发展成套供货和服务，带动一批亏损企业发展。
托管微利企业，注入资金改造。如对汽油机厂、液压机厂等小企业，让效益好的苏迅电梯合资母体企业托管，注入资金改造，扩散电梯部件加工业务，为困难企业找到出路。
名牌为龙头，集结资产。他们以项目为牵引配置资产，采取放小放活变现资产，嫁接参股扩张资产，依托优势托管资产等多种运作方式，促使苏州市的机械工业向着优化资源配置，优化组织结构的方向发展。在全行业范围内，控股公司已盘活资金存量１．３亿元，重组资产近４亿元，组建４个企业集团。控股公司在产权经营中集结的资金，已开始投向一批市场前景好的子公司，行业整体由亏损转为盈利。
调整中打破地域
着眼于全国统一大市场调整组织结构、改变重复建设、产业趋同状况，无锡柴油机厂自愿加入中国第一汽车集团公司，无锡市“白白”把锡柴送给一汽的事实，是很有典型性的。
无锡柴油机厂是生产多缸柴油机的国家重点骨干企业，产品有７大系列１２０多个品种。企业走向市场后，面对产品供过于求和同行业的竞争，“提篮叫卖”式的生产经营方式，发挥不出优势。１９９１年柴油机产销总量落到４０００台，出现高达１２００万元的亏损。无锡柴油机厂决心调整产品结构。第一步，确定以技术先进的６１１０车用柴油机作为主导产品，自筹资金上规模，形成万台的生产能力。第二步，该厂以１亿元的资产无偿划归为代价，进入一汽集团核心层，获得一汽的市场。
无锡柴油机厂在自筹资金改造后白白送给一汽，这样做值得不值得，带给该厂什么好处？今天有了答案。
无锡柴油机厂进入一汽，使企业从多品种小批量的小生产管理，向适应少品种、大批量、连续生产的管理转变，实现了生产日均衡，柴油机日产量由１９９１年的４０多台上升到２２０台，成倍地提高了劳动生产率。
在一汽的支持下，促成长春汽车研究所柴油机分所在锡柴诞生，加快了无锡柴油机厂面向市场开发新产品的力度和进度。去年，只用一个月的时间就完成了６１１０—１Ｂ样机，与一汽５吨平头柴油车加强型配试成功，由于功率大，货运量多，受到用户欢迎。三年来该厂用于技改的投入相当于前１０年的１７倍。
锡柴由４年前的亏损大户一跃成为无锡市举足轻重的利税大户，今年利润达到７０００万元。这个老厂充满生机。
对无锡市有什么好处？无锡柴油机厂的固定资产虽然归属一汽，但这笔固定资产没有流失，增值税仍交地方。同时，该厂每增加１亿元的销售收入，可带动地方配套厂３０００多万元销售产值。对一汽集团来说，要重新建设这样一个专业厂，花费的就不止１亿元，而是３—５亿元。至于４５００名技术人员和熟练工人这笔无形资产，更是无法估量的。跨地区调整组织结构后，一汽集团增产柴油载重卡车的目标得以实现。
调整中技术升级
面对日新月异的技术发展，企业调整结构，必须伴随着技术开发，产品升档。江苏省机械行业在调整中注意到了这一点，春兰集团是一个代表。
春兰的高起点、大规模、创名牌，走上规模经济的道路，很大程度上得益于调整中的科技战略。春兰空调是春兰的第一个名牌产品，以高质量、高技术、大规模使国产空调价格很快从六七千元降到三千多元，进入寻常百姓家。此后，他们利用前期积累的资金加强空调先进技术的研制开发，并迅速定位于高技术领域，变频模糊和无氟技术研制成功并投入使用。
春兰集团充分挖掘技术投资的效益，以１００万元的规模促其形成第二个拳头产品摩托车，正是因为他们的春兰虎和春兰豹摩托车按国内第一、世界先进的要求设计制造，拥有独特的１２５四冲程双缸发动机，不但具有松下等国外的先进技术，而且还具有自己开发的国外没有的技术性能，主要技术参数指标为国内领先，填补国内缺门，价格比进口同类产品又具有很大优势。
春兰集团每年科技开发投入大至６—７亿元。春兰的研究机构分为工厂、研究所和中央研究院三级，同时正在筹备建立博士后流动站，吸引国内外科技人员，追踪世界先进技术。１０年前，春兰的固定资产只有２８０万元，年产值不到１０００万元，空调产量不足２０００台。今年，春兰的产量是１３０万台，占全国空调市场的３５％，总资产达到１００亿元。春兰的人均劳动生产率与世界最好公司的比较是：１９９２年：松下，１００万元；三菱，８０万元；春兰，７０万元。如今，春兰集团的人均劳动生产率是１５０万元，而生产空调机的人均劳动生产率高达２５０万元，达到和超过世界同行水平。