打好“国”字牌——中国煤炭销售运输总公司改革纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

打好“国”字牌
——中国煤炭销售运输总公司改革纪事
本报记者费伟伟
没要国家给优惠政策，也没要国家投入一分钱，中国煤炭销售运输总公司去年的销售量、销售收入、利润实现三个翻番，特别是实现利润，完成计划的429％。
矿工出身的中煤销总公司总经理陈玉文快人快语：“最重要的一条经验，就是用改革的思路打好我们手里的‘国’字牌。”
创造运销新模式
“牌子就是财富，何况我们扛的是一块全国性公司的牌子啊！”1994年10月，陈玉文出任中煤销总公司总经理时，这个搞煤炭运销的国家级公司竟然是：生产无基地、发运无站台、运输无计划、中转无港口、销售无大户。面对这种局面，陈玉文送给大家的却是这样一句满怀信心的话。
那么，这张牌怎么打？
长期以来，东北的煤炭在东北三省内互相调拨、区内平衡，从没出过关。陈玉文发现，东北煤炭资源相对过剩，区内铁路有运力，港口缺货源，而南方有极强的市场需求。“让东北煤下海南销！”陈玉文这一决策令许多人瞠目结舌。
一个“五无”公司拿什么开创新局面？陈玉文的招数令人耳目一新：实行总代理制。他发现，目前煤炭流通的主体繁多而杂乱，无秩序的经营竞争，使各家的利益相互冲撞、抵消，风险则大大增长。而实行总代理制，可以改变参与流通的煤矿、铁路、港口、用户都插手销售而无序竞争的状况，使其在生产、储运和消费的流通循环中各司其职，各获其利。通过降低流通的总风险，获得流通总体的最佳经济效益。
果不其然，代理制的优越性和全国性公司的信誉，使东北八家矿务局很快就与他们签订了总经销及总代理协议。不久，中煤销总公司又与铁路、港口及几家煤炭用户签定了与此配套的相关协议。将煤炭流通的各个环节组成了一个风险共担、利益同享、产运销一条龙的利益共同体。
实行这一方法后，中煤销总公司对煤矿是先交钱后取煤；对用户则是先收钱后交煤，但可以在中煤销总公司租借的港口堆放场采货、看样、化验，满意后再签约装船；对于铁路、港口，则是解决了发货人太多、不利于统一组织、货源不稳定等长期困扰的问题。一手托四家，四家都欢喜。
1995年，东北煤第一次实现下海南运，第一年就向广州、汕头、上海等华南、华东地区销售了108万吨。第一次，东北煤炭市场出现了淡季不淡的喜人景象。疲软多年的东北煤炭市场，由于开辟了新渠道和新市场，重现复苏的生机和活力。中煤销总公司不仅取得了较好的经济效益，获得了发展空间，并且由于参与了国家对东北地区煤炭流通和供求关系进行的宏观调控，发挥了“国”字号公司在流通领域中的影响。
探索集约型发展之路
一个销售运输企业要上规模，该选择一条什么样的发展道路呢？
“我们的发展，不可能靠上项目、上投资，只能是利用国家对国有企业实行改革、改组、改造的良机，发挥我们的牌子、管理、信息等优势，通过划转、兼并、托管等手段，实现资产存量的合理流动，实现公司资本的积聚。”陈玉文在全公司大会上这样明确提出。
黑龙江密山市焦化厂，是个1994年才投产的新企业，然而投产不久就停了产。原因是：无人——缺管理能人，无车——位于铁路线末端，无市——没抓住大用户，无钱——流动资金不足。中煤销总公司看准了这笔投资达8000多万元的闲置固定资产，经过调查摸底，决定采用托管方式盘活这个厂，把它发展成为一个下属生产基地。经协商，产权不变，让渡20年经营管理权。他们对症下药，与提供工厂煤源、精通这一行、管理人才多的鸡西矿务局和管车的牡丹江铁路局三家联合，共同入股，解决资金问题，中煤销总公司负责找用户。由于措施对路有力，管理井然有序，今年6月正式托管，当月就盈利60万元，全部投资明年底前就可全部收回。一炮打响，东北各地不少煤炭企业主动上门，请中煤销总公司进行托管。目前，东北另外三家洗煤厂的托管工作已在进行中。
划转，兼并，参股，控股，调整，联合……多种方式并举，目前，中煤销总公司已在全国八个省建成煤炭集运、发运站22个。
短短一年多，中煤销总公司从“五无”变成了“五有”：生产有基地，大中小俱全；发运有站台，南北中齐备；中转有港口，江河海皆可；运输有计划，国家每年安排308万吨；销售有大户，从沿海到内地，包括电力、冶金等行业。而这些可喜成绩的取得，没有让国家投一分钱，依靠的是中煤销总公司已有生产要素的优化组合，是由提高要素质量和使用效率所实现的。因此，煤炭部负责人称赞他们“走出了一条起点较高的集约型增长道路”。