由五年前资不抵债２５００万元行将被拍卖，到今天全国冰柜行业产销量第一，利税第一澳柯玛，成功秘诀何在 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：中国经济效益纵深行

　　由五年前资不抵债２５００万元行将被拍卖，到今天全国冰柜行业产销量第一，利税第一
澳柯玛，成功秘诀何在
本报记者冉永平
澳柯玛，给你两个震惊。
青岛澳柯玛，一个还略显陌生的名字。但是走近它，至少有两个特点令你感到震惊。
第一个震惊来自青岛澳柯玛电器公司从１９９０年到１９９５年的发展速度。该企业１９９０年是一个资不抵债２５００万元，政府已决定卖掉的亏损企业，到１９９５年却发展到仅次于海尔集团的青岛市利润第二大户，实现利润２．３８亿元。同时，产销量、利税均连续两年居全国电冰柜行业之首。下面是一组很有说服力的数字：
产量：１９９０年８４０９台，１９９４年２６．５万台，１９９５年６５．６万台，平均发展速度２４２％。
销售收入：１９９０年７２１万元，１９９４年３．１亿元，１９９５年１０．２亿元（税后），平均发展速度２９３％。
利润总额：１９９０年５万元，１９９４年６７５８万元，１９９５年２．３８亿元，平均发展速度４７８．５％。
资本金利润率：１９９０年０．６％，１９９４年１６１．６％，１９９５年２９１％，平均发展速度２９３％。
其它各项主要经济指标５年来的平均发展速度也都在１００％至３００％之间。企业权益资金已达３亿元。
第二个震惊来自澳柯玛电器公司的低投入。澳柯玛电器公司原来占地只有２．１８万平方米，厂房建筑面积１万多平方米，生产空间狭小。生产设备几乎全部是国产设备和自制设备。从建厂房到买设备及几次技改，累计投入不过３５００万元。就是在这种条件下，他们却已具备了生产１００万台电冰柜的能力，每平方米单位面积产量、产值、效益分别达到６７台、１３．３万元、２．６７万元。同时，产品质量也很稳定，连续三年获内贸部的金桥奖，并通过了ＩＳＯ９００１国际认证。
青岛澳柯玛电器公司成功的“秘诀”恐怕就在于探索出了一条适合企业自身的自我挖潜改造、自我约束、量力而行的内涵式发展道路。换句话说是正确有效的企业发展思路产生出了巨大效益。
如果给你一个四处欠债，既无力量维持又无力量转型的亏损企业，你怎么办？澳柯玛当时想到的唯一办法就是：自己救自己，走自我挖潜改造之路。
１９８７年底，青岛澳柯玛电器公司通过某租赁公司以５６万美元从新加坡“引进”了一条别人淘汰下来的电冰柜生产线。所谓的引进设备是一条单班年产３万台冰柜的二手设备，生产的产品型号也是淘汰的。引进项目的失败以及后天管理失调，产品质量不合格等一系列问题导致企业一败涂地（当时在天津发生了一天卖出２００台，６天内全部退货的事件）。面对严酷的现实，要想重新启动企业，某种程度上是把１９９０年上任的现任（也是该企业的第１１任）领导班子逼上了走自我挖潜改造的道路。因为，再引进一条线或上个新项目对于一个四处欠债的企业无异于异想天开。１９９０年到１９９１年的不到两年时间里，新任总经理鲁群生光为应付逼债的官司就３７次上法庭。面对这样一个企业有谁还会借给你大笔的资金？而像前几任一样，不改造凑和着生产老产品只能是自杀性生产：生产多少积压多少。被逼得走投无路的鲁群生当初只是出于改一点是一点的想法，以好言好语（因为没有钱给大家发奖金，只能好言好语）说服工程技术人员，开始在先天不足的生产线上修修补补地动起了手术。没想到这条路居然就走通了，而且潜力之大令他们始料不及。仅一年，产量就从１９９０年的８０００多台提高到４万台，而且由于设备改造后产品质量有了保证，４万台居然没出什么问题就卖了。
尝到甜头的澳柯玛在自我挖潜改造的道路上义无反顾地走了下去。于是，产量居然也变魔术似地一个劲往上翻：１９９２年到８万台、１９９３年到１２万台、１９９４年到２６万多台、１９９５年到６５．６万台。难以置信的是，这样的翻番速度，完全是来自在原生产线上每年不停的修修补补式的挖潜改造，而不像其他企业一样，要扩大生产能力就再上第二条第三条线。这一区别使澳柯玛最大限度地挖掘了现有厂房设备的潜力：原本是一层的厂房改为双层，搭起了“吊铺”，生产线一米米地加长……虽然看起来没有其他企业的生产线那么壮观，但经济效益却是好看的：他们在原有的１万多平方米的厂房里已形成的１００万台的生产能力，按常规最低投资也要３亿元左右，厂房面积则要６—８万平方米，而澳柯玛电器公司几年来却只投资了３５００万元左右。
如果你也能靠自我挖潜改造使企业走出低谷，那么在效益好转以后，有了积累以后，你会怎么用钱？受过穷的澳柯玛特别注意了自我约束，量力而行：钱能掰成两半就绝不囫囵个的花。今年投的钱明年就要把它赚回来。
到过澳柯玛的人都会感到澳柯玛的作风朴实。澳柯玛电器公司的办公楼是普通甚至寒酸的四层小楼，市领导来考察时都觉得该变变样了。记者在采访时正赶上他们“装修”办公楼，只是“装修”的方法很古老，不过是粉刷墙壁和油漆墙围。澳柯玛的车队有车上百辆，而轿车仅有两辆。其中用于接送客人的最好的一辆还是几年前买的二手旧车。已身为澳柯玛集团总公司总裁的鲁群生自１９９０年为技改用款卖了专车后，至今就没有再配车。
青岛澳柯玛电器公司还有较好的相互约束机制，即使是总裁请客吃饭也要通过总裁办安排，没有特殊情况，均安排在自家食堂的小餐厅，否则不予报销。此外，从总裁做起，没有特殊情况，出差不住高级宾馆，不坐出租车。从上到下养成了勤俭持家的好作风。
谈到这一问题时鲁群生认为：企业规模大了，手紧一点松一点效果大不一样。何况我们的企业无论规模还是效益与国外企业尚不可同日而语，还没有从根本上摆脱穷字。因此，如果说勤俭持家作风对国外一些大企业只是追求的一种美德的话，那么对我们来讲就不仅仅是美德，实在应该是必不可少的经营方针。
如果说乘豪华车、住高级宾馆与十几亿的销售收入比不过是小节问题，不会直接影响企业经营，那么，在发展上的急功近利，盲目铺摊子则是关系到企业成败的问题。
坚持量力而行原则是青岛澳柯玛电器公司保持快速健康发展的又一重要原因。他们认为，发展是硬道理，企业最终都要上规模，否则无法保持领先，更无法与国外公司竞争。但是，问题的关键是发展要量力而行，速度要在企业承受能力之内。
澳柯玛发展速度是惊人的，但由于坚持了自我挖潜改造，投入并不大。而且，今年投入，明年收回再投入的滚动式发展，使企业没有大量的银行贷款，企业压力很小。为了保持发展后劲，澳柯玛也在开发区征了地。不同的是，澳柯玛并没有一开始就拉开架势，而是在充分考虑承受能力前提下搞开发。如开发区一期投入的两亿资金中，自有资金占５０％以上。贷款部分也是经过充分论证，第二年即可收回。