“动大手术”之后——深圳赛格集团转变经营方式纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“动大手术”之后
——深圳赛格集团转变经营方式纪事
本报记者费伟伟
赛格集团名气不小。
赛格成立于１９８６年，是全国最早的企业集团之一。
赛格集团规模不小，最多时企业曾达１６８家。
然而，由于创建初期国家基本上没有资金投入，举债过多，加之发展过快，资产负债率居高不下。因此，企业虽多，但大的不多，好的不多。到１９９２年底，企业亏损面达３０％，整个集团陷入困境。
调整结构，盘活存量
粗放型经营已不能适应现代市场竞争的需要。１９９３年，深圳市委、市府果断决定，调整企业领导班子，推动赛格集团转变经营方式。
１９９３年，正是深圳房地产炙手可热的一年。新上任的集团董事长王殿甫却没在房地产项目上铺一个新摊子，而是根据集约化经营要求果断决定：缩短战线，调整结构，重组资源，形成有效的资本发展机制，“手术刀”直指那些由于粗放经营、盲目追求外延扩大而胎生出的大量“营养不良”的“子孙”——
一批资产回报率低，且产品不适合市场需要，不符合集团整体发展战略的企业被清理和解散，收回国有资金；
一些承担无限责任的租赁企业和部分亏损严重的国内外销售网点宣布终止经营；
一批虽赢利、但从整体上看对集团产业发展帮助不大的企业，被实行股权转让；
一些严重亏损已资不抵债的企业宣告破产；
一批生产同类产品的企业合并；
一些有高新技术项目或产品市场前景看好的企业，通过兼并或收购的方式取得实际的控股权……
５０家企业“寿终正寝”，同时，１０家体格健壮的新企业呱呱落地。在多种形式推动下，凝固的资产运动起来。不仅基本遏制了亏损势头，而且使企业净资产大幅度增加，降低了总资产负债率。赛格又将企业结构调整中回收的３亿元资金重新投入到控股和参股的企业中，集中财力、物力发展重点产业，从而改变了以往集团成员企业资本联结纽带脆弱的局面。现在，赛格集团公司投资的８４家企业中，全资、控股企业已占４７家，集团８０％为电子企业。
抓大即抓住了重点
生产彩电玻壳的深圳中康玻璃有限公司，总投资２．７亿美元，是我国电子行业有史以来一次性投资规模最大的企业；赛格日立彩管有限公司，总投资也高达１．５６亿美元。两个公司都是赛格集团属下的“巨舰”。然而两家都严重亏损。特别是中康公司，由于负债累累，资金枯竭，有的股东已决意停产。
这两家资金占用了集团总投资一半以上，它们对集团下游企业影响巨大。抓住这两个大的、最难的，也就盘活了最大一块资产存量，牵住了集团经营的龙头。
１９９３年，赛格集团首先将重点放在累计亏损１．２亿元的赛格日立公司，通过采取降低原材料采购成本，帮助企业建立以降低物耗、能耗为主的企业目标管理制度，健全现场管理制度，以及在资金十分困难的情况下适当注资等四项措施，当年就扭亏为盈，实现利润２０２０万元。与此同时，赛格同其他股东协商后，调整了中康的领导班子，强化内部管理，挖潜改造，提高质量。几副“重药”齐下。去年１—１１月，中康已盈利１亿多元。
两“大”企业连着集团内一批配套“中、小”企业，大河有水小河满。目前，赛格集团企业亏损面已由１９９２年底的３０％降到５％。
走专业化生产之路
去年１月１５日，国家级高新技术项目、赛格集团参股４０％的深圳超大规模集成电路工程奠基，３年内可达到年产５亿块以上规模，建成后将囊括我国集成电路封装和测试方面技术档次、品种、规模几项全国第一；
两年前还被工人戏称为“碎玻璃无限公司”的中康，苦练内功，目前玻壳屏、玻壳锥的合格率已由百分之零点几跃升到５０％至６０％，１９９５年销售收入达１０亿元，规模跃居全国前三位；
赛格日立也真正“立”起来了，现已成为全国首家取得ＩＳ０９０００质量认证书的彩管制造企业，设计年产量为１６０万只彩管，去年达２００万只，占国内市场１／１０；还有国内领先的光栅扫描显示器（雷达终端）、专用多媒体平台……
如今，动了“手术”之后的赛格集团，已有一批企业踏上专业化生产之路，形成相当规模，今后几年将要形成彩色显示器和设备，微电子产品、电子装备、视听产品等四大国家级电子产品生产基地。
３年调整、巩固、提高，时间虽短，但以下几组数据已颇具说服力：
去年，集团销售收入逾３０亿元，比３年前增长１００％；实现利润达３亿元，比三年前增长３倍；总资产达６２亿元，净资产达１５．５亿元，资产负债率比３年前降低４２个百分点，其中，赛格集团方净资产达４．５亿元，比３年前增长３倍多。赛格集团连续两年居全国电子百强企业前１０名。
不靠外延扩大，以内涵挖潜为主、集约化经营求发展，赛格集团编制的“九五”计划同样贯穿这一指导思想。电子企业的投入产出比一般为１∶１．３，而今后５年赛格的目标是达到１∶４，即融资１５亿元，使集团在２０００年销售收入由目前的３０亿元达到１００亿元。在去年１１月初举行的方案论证会上，专家们对赛格的“百亿集团”方案表现出充分信心。
赛格在变大变强。