挽紧马缰——中国神马集团强化管理跻身国际市场的启示 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　挽紧马缰
——中国神马集团强化管理跻身国际市场的启示
本报记者戴鹏
以制造轮胎骨架材料锦纶６６浸胶帘子布为主业的中国神马帘子布（集团）公司，去年实现销售收入１１．１亿元，利税２．５亿元，经济效益连续多年居全国化纤行业第二位。在当今世界，“神马”亦有自己的位置。３．５万吨的年产量，与美国杜邦、日本旭化成并称为世界三大帘子布厂。质量得到世界最苛刻的卢森堡轮胎测试中心认可。全球最大的三家轮胎厂有两家试用“神马”。
神马何以有如此业绩，集团董事长、总经理兼党委书记宋春迎这样解释：“始终抓紧管理这根马缰不松手。”
“神马”集团的前身是“平顶山锦纶帘子布厂”，８０年代从日本引进全套设备和技术，由此结束了我国锦纶６６浸胶帘子布依赖进口的历史。因为独此一家，又是计划分配，产品一直不愁市场。后来，由于国产和进口帘子布的冲击，加之管理目标定位偏低，产品缺乏竞争力，部分国内市场被“蚕食”，国际市场难拓展。
人家逼更要自己逼启示一：管理目标定位要高
市场的威逼，使“神马”的决策者认识到，关键在于管理本身的自我紧逼。
在产品战略上，他们以提高主产品——汽车、航空轮胎用帘子布、子口布的产量和质量为前提，不断扩大国际市场的占有率。几年来，通过技术攻关和改造，原有设备增加了３５％的年产量。去年又投资９亿元新建了三期工程，投产后，可使主产品增加到５．５万吨。同时，拓展产品领域，新上与主产品相关的民用地毯丝、轮胎制造、工程塑料等系列产品，形成了以帘子布为主的四大支柱产业，产品“量”的块头得以迅速长大。
对后“质”的要求，他们近乎苛刻。废丝率和产品优等品率，发达国家都有相当严的标准，但公司自定的标准均有超越。有１５６个孔、每孔直径只有０．２３毫米的喷丝板，是关乎原丝内在质量的关键部件，按技术要求堵塞率不超过６孔，公司自定不超过一个孔。可贵的是，类似自定的超严细标准在一整套制度保证下竟持续多年不曾走样。“自由罗拉”，一个很小的导丝的钩儿，用上它虽然麻烦，但对质量和设备有好处，不用它影响也不大，但不合操作规程。一分厂４个工人违章操作被发现，被“下岗”１个月，重罚同时只发生活费，还按公司的规定“株连九族”，所在组、班、工段、车间的“长官”也被相应罚扣。宋春迎说，质量战略是“神马”的脊髓，是进军国际的“派司”，不能不严。正是基于这近乎苛刻的严，“神马”帘子布去年顺利地拿到了ＩＳＯ—９００２国际质量体系认证和国家商检质量认证，使通往国际市场的天堑变为通途。
管好有形和无形的启示二：管理须有纵深度
在“神马”采访，一个突出印象是，对产品从原料到成品过程中可见的物态管理的严与细，从物耗、产量、质量的额定标准到职工工作时的行为规范都具体明了。如当班的工人在下班时就知道自己当天的劳动成绩和实际收入。甚至原丝卷绕工操作时从此一线台到彼一线台的标准步幅是几步都有明确要求。
过去，原料库存一般要保持５０天的用量，经测定，实际有３０天的就足以保证正常生产，减少２０天库存就少占压２５００万元的资金。他们果断地这样做了。在原料和备品备件采购上，过去是“花了算”，如今绝对是“算了花”，要经过“四堂会审”，货比多家。去年，上万种材料除５种进价高于上年外，其余的不降即平。日常库存由８０００多万元降至４７００万元。同时，他们推行一套全新的资金管理制度，使长期外汇贷款比上年同期减少８０００万美元，短期贷款也比年初下降４０００万元人民币和１６００万美元，利息节省可想而知。
公司每年原料进口和成品出口要经手大量外汇。去年，在美元和日元比价发生变化伊始，他们敏感而果决地将手中的美元及时兑换成了日元，避免了数千万元的汇率损失。随着“神马”信誉的内外远播，无形资产和产品经营优势被决策者们日益重视，他们以此为资本，以资产优势为靠山，先后独立参股或与法国、越南等国合股在越南、上海、深圳、宁波等地建立股份制企业，收到“以一拨十”的功效。眼下，在建的三期工程，年产量２万吨，投资需近９亿元，要在一年半内建成投产，按常规，光资金就难以筹措齐备，但“神马”只用两三个月就筹得差不多了。原因很简单，他们学会了把产品经营优势和无形资产优势变为资产经营成果，再由此转化成更大的产品经营优势这种高深的管理技巧。