正确处理内涵发展的三个关系 [复制链接]

第10版(经济专页)
专栏：

　　正确处理内涵发展的三个关系
王延康
齐鲁石化公司经过３０年的历程。期间国家投入大，企业产出多，具备了较好的基础规模和经受市场考验的经济实力。我们深深体会到，在新形势下，实现集约化经营，走内涵发展道路，必须正确把握并处理好三个方面的关系。
正确处理生产是基础与市场为导向的关系
社会主义市场经济不断发展，要求企业既要坚持以生产为基础，又要以市场为导向。如何处理生产基础和市场导向关系？我们是在确保安全、稳定、长周期生产的基础上，做到优化资源配置、优化产品结构、优化产品营销和内部考核“四个优化”。
把产品市场需求作为内部配置资源的前提，以经济效益为中心组织好外部原料进厂和内部物料互供。我们确定了“以销定产”的生产方针，把市场需求信息作为调整产品结构的第一信号，根据市场行情适时调整产品结构。建立了科研、生产、销售“三位一体”的新产品开发体制，坚持不懈地开发适销对路的新产品、新品种、新牌号，使公司产品结构更加趋于优化，也使企业生产对市场的适应性更强。
理顺产、运、销一条龙经营调度系统的管理，使营销由规范达到优化。我们及时掌握市场行情，建立了产品价格决策支持系统。对国家定价产品，严格执行国家规定的产品价格。对价格放开的产品，充分发挥国有大企业的优势，把稳定市场作为企业定价首先考虑的原则。在产品紧俏的形势下，坚持“三先三后”（先计划内后计划外；先国家计划、中石化互供计划，后一般计划；先网点大户，后一般合同）的发货原则，保证了销售主渠道畅通。
正确处理深化改革和加强管理的关系
从企业内部讲，改革是管理的深化，管理是改革的完善，两者是相辅相成的，正确处理好两者的关系，是实现管理科学的有效措施。
在管理中深化企业改革。为更好地发挥公司综合优势，我们进行了管理体制改革，在计划、资金、产品销售、物资供应等方面加强了集中统一管理，划清了公司与生产厂、车间各层次的管理职能和职责，在改革中强化内部管理。我们抓住了三个关键点：一是基层管理；二是资金运作；三是降低成本。在市场形势日益严峻的情况下，保持了经济效益的不断增长。
第一，坚持“以人为本”的管理思想，在基层管理上狠下功夫。几年来，相继总结推广了齐鲁公司一些二级单位创造的“星级管理”、“量化考核”、“全员合同上岗”、“创免检”、“信得过”活动等行之有效的基层管理经验，对夯实企业根基起到了积极的推动作用。
第二，强化资金管理，提高资金运作效益。对资金实行集约化管理，在管好用活上下功夫。在这方面，我们重点强化了“收”和“控”两个环节。在投资计划的安排上，坚决不搞“赤字”计划。加强对新上项目的可行性研究，对于经济效益不好的项目坚决卡住。
第三，细化管理措施，努力降低成本，挖潜增效。今年以来，公司面对原料涨价、产品降价而增加减利因素１０亿多元的严峻形势，深入开展了“学邯钢”活动，增强了“效益在我心中，成本在我手中”的意识。１月至９月份，全公司累计完成挖潜增效额６．５５亿元，经济效益在石化行业保持了领先的水平。
正确处理规模发展与发展规模的关系
集约经营的本质，体现在企业的发展上，就要求企业从追求发展规模转到规模发展上来。从６０年代到８０年代，齐鲁石化公司生产规模得到长足发展。进入９０年代，我们及时抓住齐鲁３０万吨乙烯工程全面建成投产，由大投入转为大产出的有利时机，确立了９０年代依靠科技进步，走规模发展之路，提高经济效益的企业发展指导思想。主要抓住了三个环节：
一、消化吸收引进技术、大力开展技术攻关，实现装置的达产达标，充分发挥现有规模能力。分公司、生产厂、车间三个层次，坚持每年组织数十个专业技术攻关组，解决了大量难题，取得良好成效。
二、发挥科技优势，加快科技开发和成果转化，增强企业总体技术含量。
三、加大技术改造力度，提高“硬件”的技术水平，实现以内涵发展为基础的经济规模发展目标。“八五”期间，齐鲁公司完成１００万元以上的技改项目７５个，累计增加直接效益６．６亿元，使现有规模能力得到了充分发挥。公司以内涵发展为指导思想，以技术改造为主体，确定了“九五”期间“七三四五”的发展目标，即投入７０亿元，用三年时间，实现乙烯、炼油、化肥、氯碱四大改造，到本世纪末，年实现利税５０亿元。
实行集约经营，实现经济增长方式由粗放型向集约型的转变，全方位提高企业经济效益，是国有企业的一项长期的战略任务。我们将在“两个根本性转变”过程中，着眼实现“集约经营”目标，促进企业效益水平、管理水平跃上更高的台阶，为国民经济发展作出更大贡献。
（作者为齐鲁石油化工公司经理）