基本建设施工中的基层组织管理 [复制链接]

第2版()
专栏：

基本建设施工中的基层组织管理
鞍山钢铁公司副经理　赵北克
基本建设施工中的基层组织，首先应该根据生产区域管理制的原则，实行一长制。基层组织的领导人——工长，应是工段施工的唯一的、全权的领导者。工地主任对于工段内一切施工指示，都须通过工长来执行。工长对本工段的全部工作，对工地主任命令的执行，负完全责任。这一条社会主义企业的管理原则，看来是十分明确的；但我们在具体实践中仍然不能正确的执行。
一九五三年上半年以前，我们在基层组织管理上，存在着两种不同的情况。一种是在工地工程队长领导下，设立几个工段，工段主任（即工长）直接指导工人施工，是工段施工的唯一的全权领导者，这种组织是符合于一长制的组织原则的。另外一种情形是在工地主任领导下，有两个平行的组织，分别管理施工。一个是工段主任（即工长），是基层施工的直接组织者，按规定他对施工进度、质量、节约、安全均负直接责任；但工段主任只有工程技术人员与领工员负责指导技术，此外没有一个工人。即“有官无兵”、“有职无权”。在工地主任直接领导下，还有几个专业工程队（如土方工程队、混凝土工程队、钢筋木模队等），负责管理与调配工人施工。但这些工程队没有固定的工段，也没有指导施工的工程技术人员。工人是根据工段的要求，调来调去，到处流动。执行的结果是：两个平行的组织，谁也管不了谁。工段主任指挥不动工人，工程队长有工人又不管组织施工。行政和技术脱节，工人流动性很大，劳动纪律不好，劳动效率很低。其根本原因就是在基层组织没有实行一长制，而是实行了“两长制”、或“多头制”，实际是“无人负责制”。去年六月建立责任制运动中，根据苏联专家建议，改变了这种不合理的组织机构，把工程队分别合并于工段主任，工人小队直接归工段主任指挥，行政与技术合一，建立了基层组织一长制的基础。
其次，基层组织要实行工人固定化的原则，克服工人的流动性。基本建设施工的特点，就是施工对象，施工地区的经常变动。随着每一个工段施工完了，每一个单项工程施工完了，甚至每一个工序施工完了，工人都要随着转移到新的工段、新的单项工程与新的工序施工。这种经常变动的特点，极易产生工人的流动性，造成无人负责现象。因此，在基层组织中正确地解决工人固定化的问题，是建立基层行政责任制的基础。只做到单一领导，而未实行工人固定化，仍然是无法贯彻一长制的。
一年来的经验证明，应该根据施工段的性质与基本施工对象，把基本工人固定于工段，成为工长的固定的施工队伍，工人始终跟着工长走。所谓基本工人是指工长所担负的基本工程中，全部施工工序所需要的工种的工人。凡工段经常需要的部分辅助工人，也应该固定于工长，成为其基本队伍的成员；只是临时需要配合施工的辅助工人，则不应固定于工长，以免窝工，而应单独成立辅助工长，归工地工程队长直接领导，根据各工段工程需要，灵活调配。这些工人到工段配合施工时，要绝对服从工长的指挥。除此以外，有些特殊的专业工程队，如电气调整队、计器安装队，则应归工程公司直接领导，根据工程需要分配到工地施工，在施工期间，归本工程公司的工地负责人（工地工程队长）统一管理。
在工长领导下，工人组织可以有两种形式。一种是完全专业的施工组织；一种是以基本工种为主的、包括辅助工种的混合施工组织。其层次也可以有两级的或一级的。两级的，工长之下为小队，小队下为工人小组。一般的由工长直接领导小组。
由于基本建设施工的变动性，随着施工对象、工程规模、技术条件的变化，工人调动还是不可避免的。但调动工人应该按建制，最好是按工长的建制调动，或整队整组调动，并在工作完成后，仍归还原工长建制。过去我们调动工人常常打乱原来建制，零星调动，助长了工人的流动性，这是很不妥当的。
实行工人固定化，其效果很明显。首先是克服了工人的流动性，克服了工人调来调去，不听指挥，劳动纪律松懈，劳动效率不高的毛病。其次，提高了工人的责任感，巩固了责任制。工人固定了，实行了“一贯到底负责制”（即从开始施工到竣工验收，全部由工长及所属各组工人负责），工程质量得到了保证。再次，工人固定后便于发动工人讨论计划，使依靠工人阶级的方针的贯彻得到了组织上的保证。再次，工人固定后，工长熟悉工人，工人熟悉工人，工长就便于正确分配工人工作，工人之间劳动配合也好，并可以积累施工经验。
基层组织管理的第三个主要原则就是行政领导与技术领导合一。因为基层是直接组织施工的单位，工长要直接组织与指导施工，必须行政领导与技术领导合一，才能发挥效能。把行政与技术分开来管是不可能的。如过去工长和主管技术员分工，工长管行政，技术员管技术，结果谁也管不好。我们在去年建立工长责任制后，即贯彻行政与技术统一的领导原则，提拔老工人和青年技术员担任工长或担任工长的助手——副工长，并把老工人与技术员配合起来。这样做，职责明确，事权统一，劳动与技术结合，对加强基层管理工作与培养干部都是非常必要的。
实行轮班制的工段，应该设立值班的副工长或值班技术员作为工长的助手，但不是一级。
基层组织管理的第四个问题，是工段划分方法与工长基本职责问题。
工段的划分应该根据生产区域管理制的原则，按照施工的特征，根据区域的分布，划分工段进行管理。一个工段，包括一定数量的单项工程，全部由工长统一管理组织施工。有人主张按工种划分工段，组织许多工种工长，如瓦工工长、混凝土工长等。理由是“工人可以绝对固定归工长”“工人可以跟工长走”，实际上这种工长只不过是把施工小队长或组长变换名称而已。很明显的，工种工长是无法担负一个工段全部工程施工的组织与领导责任的，他只能担负一部分工序工作，并不能担负全盘工作。各个工序与工种之间组织协同施工，不是他所能担负的，仍然需要有工段工长负责统一组织与指挥施工。
工长的基本职责我们规定如下：
（1）编制工长逐周分日作业计划，签发工程任务单，向所属施工小队或组交代施工任务，并发动工人讨论计划，以保证作业计划按时地均衡地完成。
（2）学习设计图纸与施工作业设计图，向施工小队或组讲解施工图、作业图、技术条件、操作法以及专家建议，并保证其严格执行。
（3）经常在现场指导施工，检查工程质量。分部工程施工完毕，检查质量合乎设计标准后，在工程任务单上签字，办理工程交工验收。
（4）根据材料限额领、发材料，并监督保证合理的使用，避免浪费。
（5）经常进行安全技术教育，贯彻安全技术规程，保证安全措施的执行，以保证安全施工。
（6）改善劳动组织，推广先进经验，推行记件工资制与计时奖励制，考核工人工作成绩，对工人工资等级及奖惩提出处理意见，以不断巩固劳动纪律，提高劳动生产率。
（7）配合工会发动与组织劳动竞赛，保证按时与提前完成施工计划。