困难也是机会——中原油田在困境中推进改革纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　困难也是机会
——中原油田在困境中推进改革纪实
中原油田是全国最困难的油田。这话是中国石油天然气总公司副总经理周永康说的。
自１９７９年以来，中原油田靠举债开发建设，经历了一个高速发展阶段，１９８８年生产原油７２２万吨。之后，连续７年急剧滑坡，１９９４年跌到４８０万吨。这一年进入还债高峰期，投资性贷款余额已达８５亿元；赋闲劳动力达９万之众。
就是这样一个困难企业，三年来，按照市场经济的原则，打破“大而全、小而全”的传统石油管理体制，对全局的机关、生产、后勤、社会服务等系统进行全面改革。３３０００人变动工作岗位；局机关和二级机关减人平均达到５４％；所有部门实行竞争上岗，一把手组阁。这么大的改革却做到了“生产不误、人心不乱、队伍不散、财产不丢”。
要人助先自助
１９９３年初，局长刘锦信从胜利油田调任中原油田。他上任后不是大讲成绩，而是大讲困难、大讲危机。
一时间，各种会议都充满这样的话题：中原油田人均负债９．５万元，石油产量连年下滑，成本逐年上升。以后每年要用４０％的销售收入还债，企业将失去自我发展能力。刘锦信对职工说：没有外部的支持，中原油田的困难确难解决。但我们只有把改革抓在前面，把改革和管理的潜力全挖出来了，把成本降到了可能的最低限度，咱要求总公司帮助才有说服力。佳境之下没有改革的压力，绝境之时没有改革的气力。进入困境，但尚有发展能力时，改革的动员最容易深入人心。从这个意义上讲，困难也是机会。
改革从干部开始。这就是最有力的改革动员，这表明改革的最大决心。
１９９３年，全局两级机关干部８０００人，每年每人的管理费要花５万多元，就是说，一共要花４亿元。要减人！并且，先局机关，后二级机关。有人提醒刘锦信：你刚来，先别动人，对人熟悉了之后再动。刘锦信的想法则正相反：对人不熟，没有人情上的牵制，更容易做到科学公正。两年多来，全局６００多个处级干部，有８４个落聘，１７９个年龄偏大的提前退休养，４０％以上的离开了工作岗位。但没有一个告状，没有一个向局里要“说法”。
深刻地认识改革
中原油田原有３８个二级单位，每一个都是个相对独立、功能齐全的小社会。这就是导致以上问题的主要原因。因此，他们对这种“小而全、大而全”体制进行专业化改造，把教育、卫生、房地产、离退休职工管理、社会保险等从原单位中分离出来，由局里实行系统化管理，成立７３个专业化公司，各二级单位成了真正以经济效益为中心的经营实体。
因为企业的社会职能全部被剥离，各企业平等竞争，所以，一律实行按净值７．２％的比例上缴固定资产占用费制度。井下作业公司原来用４０００元买的一块地皮，闲置１５年，交了１１７万元土地占用费，没有人问。实行专业化管理和资产有偿使用后，房地产中心立即将其退耕还农。以前，各单位争资产、争设备，现在则主动上交国有资产，到目前，共上交价值３．１亿元的闲置设备。
１９９５年，全局原油天然气生产成本消化了１５％的物价上涨因素，扭转了逐年大幅度上升的趋势，与１９９４年基本持平。固定资产投资得到有效控制，比１９９４年减少近１亿元。全方位、全员闯市场，对外创收一年一个新台阶，由１９９３年的４．６亿元上升到１４．９亿元，油田经济形势出现重大转机。