发展新型国有企业的实践与思考 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：坚定信心积极推进国有企业改革

　　发展新型国有企业的实践与思考
李鸿忠
国有企业改革是全社会关心的焦点。党中央明确提出：国有企业是国民经济的支柱。要拓宽思路，大胆试验，勇于探索，走出一条具有中国特色的国有企业改革和发展的路子。近年来，广东惠州市在大量引进外资的过程中，创立和发展了一批新型国有企业，如ＴＣＬ、德赛、麦科特、纺工、华阳等集团公司。这些新型国有企业是按照新的机制、新的模式组建、管理和发展的，充满了生机和活力。１９９５年，这５家集团公司实现工业产值１２９．５亿元，占全市工业产值的３４．２％；１９９５年，全市工业总产值为４０４亿元，其中国有企业、公有制经济成份占了近４５％，比惠州地改市时的１９８８年提高了将近３０个百分点。与此同时，市里还创立了以ＴＣＬ为代表的一批国有品牌的名牌产品，其电话、大屏幕彩电等产销量都名列全国第一。惠州市发展新型国有企业的成功实践，主要在于正确认识和处理以下三方面关系：
引进外资与自主发展的关系
惠州市位于广东珠江三角洲东南部，紧靠香港。改革开放之前，惠州原有的国有企业总量很少，且都是小企业。改革开放后，惠州发挥改革开放前沿阵地的优势，大量吸引海外投资，一批批“三资”企业在惠州落户，对全市经济发展起到巨大的推动作用。但是，外商进入惠州，是为了利用惠州廉价的劳务、电力、土地，把我们这里作为他们的产品加工地。如果我们不抓紧利用“三资”企业在惠州大力发展的有利时机，建立起自己的工业体系，等到外商认为在惠州已无利可图而将外资转移到其他地方的时候，我们就会失掉发展自己的工业体系的历史性机遇。目前，一些沿海发达地区外资企业比比皆是，相比之下，作为民族工业主力的国有企业，却发展缓慢，搞得不好，将来有可能形成这样一种局面：“三资”企业兴旺发达，国有企业被甩到一边，甚至有被挤出“战场”的可能性。现在，从局部地区看，这种可能性是完全存在的。如果这样，那就等于把我们的优惠政策，低成本的土地、劳务、电力等为外商所用，而我们利用外资只不过是在一段时间内增加一些税收，增加一些就业机会等，这与我们引进外资的目的大相径庭。
惠州市委、市政府把引进外资与自主发展的关系放到建设有中国特色的社会主义整个事业的大局来考察，放到整个世界的大局中来考察，及时抓住大量外资进入惠州之际，较快地建立起国有企业为主的工业体系，开始了创立新型国有企业的实践。所谓新型国有企业，时间上是指在改革开放之后注册登记的国有企业，其注册资本都是由市财政出几十万元、几万元、甚至几千元起家的；其经营机制是按照市场经济的要求建立的。这些公司作为母公司的集团总部是完全的国有企业，下属企业则分为三种类型，有的是国有控股或国有股份占大股，品牌是国有的，如ＴＣＬ模式；有的是合资合作企业，如德赛模式；有的由多种经济成份组成，如麦科特模式。由于这些企业投资来源多元化，企业结构混合化，企业管理现代化等因素，构成了这些国有企业新型化。这些国有企业不再是单一的国有企业。
引进外资与自主发展新型国有企业的关系是一种辩证的互动关系。对惠州市来说，没有改革开放的招商引资，就没有发展新型国有企业的条件和机遇；没有自主发展新型国有企业的实践，就没有惠州市经济的可持续发展，引进外资的工作也不能持久和深入。由于新型国有企业的发展壮大，惠州市工业近些年迅速发展。“八五”期间，惠州市工业产值以年均５４％的速度增长。电子工业现已成为惠州的支柱产业，１９８８年，惠州市电子工业总产值仅有两亿多元，到１９９５年，已达到１２５亿元。当前，惠州市电子工业总产值在全国大中城市（包括京、津、沪）中排第五位。惠州市的工业总产值在广东省各市中也跃居第五位。
国家所有与企业自主经营的关系
新型国有企业是另起炉灶兴建起来的，没有老的包袱；在运行机制上，基本参照在惠州的外资企业的管理机制，按照市场的需求去立项，按照市场的需求去开发、生产和销售产品。ＴＣＬ王牌大屏幕彩电就是ＴＣＬ电子集团根据市场需求上的项目，获得一举成功。在经营管理机制方面，惠州市采取新办法，国有企业的所有权属全民所有，经营、管理等均按外资企业那一套来运作。同时又有自己特色。我们坚持思想政治工作不放松，企业内部建立党的基层组织和工会、青年团等群众团体，并正常地开展活动。新的经营管理机制主要是采取授权经营的办法，年初订立目标，年终看业绩，根据业绩来决定企业领导人的报酬、升迁等，中间的经营过程由企业自主决定。惠州市之所以比较早地将新型国有企业的所有权与经营权相分离，是由这些新型国有企业的创立、发展过程决定的。惠州的新型国有企业，可以说是与“三资”企业共同发展起来的。惠州将注册的全民所有制国有企业，分别与若干家外商进行合资，在合资合作中进行原始积累。在合资企业当中，根据惠州的实际情况，新型国有企业占小股，多则不超过３０％，少则５％。虽然每家国有企业所占的股份少，但这是集腋成裘，积小河成大川。一家国有企业分别在这么多家合资企业中占有一定的股份，就先撑起了一个架子，打开了发展的空间。也正是由于我们在投资问题上没有很大的压力，因此，在对待国有企业授权经营问题上，对待国有企业建立新机制问题上，是比较放得开的。作为现代企业运作的要求，企业的所有权与经营权必须要相分离，这不仅是一个认识问题，更主要的是一个实践问题。还必须看到，企业的所有权与经营权是否成功地分离，还取决于企业领导人有无能力自主经营企业。因此，惠州市选派一些优秀干部去担任有关合资企业的副总经理，学习、掌握自主经营企业的实际本领。要建立我们自己的工业体系，除了要有自己的加工厂、开发中心等“硬件”外，更主要的是要有我们自己的企业家、管理人才，以及一整套现代化的管理规章、规则等方面的“软件”。我们的干部应当利用在合资企业参与管理的机会，把合资企业现代化管理的整套经验都学过来。
惠州市发展新型国有企业的实践，实际上就是抓实现“两个根本性转变”。由于新型国有企业的启动资金少，市里的投资风险相对小，市委、市政府便放手让这些新型国有企业自己去干，只从政策、“软硬环境”方面给他们创造条件，形成政府围着企业转，企业围着市场转的局面。我们在和外商合资合作的过程中，发现外商之所以能够获取丰厚利润，主要是他们手中有几张“王牌”：一是技术开发；一是市场网络；一是产品品牌；一是集约化的经营组织构架——集团公司。新型国有企业有了一定的积累之后，也按照集约化的要求，靠技术、市场、品牌和集团化来获得利润，推动国有企业向更高层次发展。惠州市的具体做法是，让每个充当中方母公司的国有企业都成为集团公司，建立起全国性的市场销售网络。这些市场网络在新型国有企业的营销活动中显示出巨大的威力。实践证明：一个行之有效的市场网络比几千万元，甚至几亿元的投资还要宝贵。另外，就是创出新型国有企业自己的知名品牌。品牌是一个企业经过长期努力创立的，企业形象、企业信誉、企业文化等蕴涵于品牌之内。品牌一旦成为知名品牌，就会使这个产品获得高于没有品牌的产品几倍甚至几十倍的利润。中国的民族工业必须要有自己的知名品牌，必须要有能够打到世界市场上去的国际型品牌。由于我们较早地认识到这一点，下大力气抓创企业的知名品牌，使得像ＴＣＬ、德赛等品牌在全国市场上已经有相当的知名度。可以说，这些品牌的创立，是这批新型国有企业积累的宝贵财产。惠州市发展新型国有企业的实践表明，国有企业的国家所有权和企业的自主经营权是可以分离的；国有企业越早进行“两个根本性转变”，就越早受惠。
创办新型国有企业与改造老国有企业的关系
惠州市新型国有企业的发展过程，可以概括为“引海外资金，创国产名牌，发展国有企业，振兴民族工业”。它经历了创立、与外商共同发展和独立运作三个阶段，如今已进入用新型国有企业创造的成果去改造原有的小型国有企业阶段。一是利用新型国有企业已经形成的实力兼并老国有企业，以大“吃”小；二是利用创立和发展新型国有企业的经验去改造老国有企业。过去，惠州市地方财政预算内预算外搞了一批小型微型的国有企业。有的老国有企业的产值不过几百万元、上千万元，人员不过一二百人，但机制老，厂房老，设备老，人员老。惠州市原是农业地区，依靠自己的财力来改造这些国有企业是不可能的，靠上级投资、国家投资来改造这些国有企业也是不现实的。在这种情况下，市委、市政府一班人有一种强烈的使命感，就是借助发展新型国有企业的机会，着力改造老国有企业。改造一家老国有企业，不但需要资金投入，改建厂房、设备等硬件，而且更需要懂管理、懂市场的人才去经营。惠州市在没有创立、发展新型国有企业之前，这两方面的条件都不具备。如果硬要将有限的精力、物力、财力全部用在改造老国有企业上，一定会陷入难于自拔的泥潭，不如先把主要力量投入创立和发展一批新型国有企业，使之迅速发展起来，除了创造物质财富之外，还能培养、锻炼一批企业管理人才。有了这些成果和基础，才具备改造、消化老国有企业的条件。实践证明，这种办法是比较有效的。
改造、改革老国有企业的问题，多年以来一直困扰着我们。有关部门投入了大量的人、财、物，但成效不大。究其原因，主要是一些地方缺少搞活国有企业的环境和条件。我们往往注意硬件方面，给一些国有企业重新注资多少，银行挂帐多少，减轻包袱多少，却常常忽视软件方面，即这些国有企业能否按照市场经济规律的要求去运作。对于那些需要投入较多资金才能实施改造计划的国有企业，我们更应该重视软件方面的配套问题。创办新型国有企业，对于我们来说，实际上既是进行资本积累，又是进行企业管理人才等方面的积累；既是搞“硬积累”，又是搞“软积累”。只有完成了这几方面的积累之后，我们才能得心应手地加快改造老国有企业的步伐。