到国际市场论伯仲——镇海炼油化工股份有限公司加快两个根本转变纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　到国际市场论伯仲
——镇海炼油化工股份有限公司加快两个根本转变纪实
本报记者王彦田
编者按：我国国民经济和社会发展“九五”计划和２０１０年远景目标纲要中，明确提出大力振兴支柱产业，对石油化工的发展提出了具体目标，“发展千万吨炼油”，“重点改造扩建镇海、茂名、福建等炼油厂。２０００年，原油加工能力达到２．２４亿吨。”
这篇报道，记述了《纲要》中提到的镇海炼油化工股份有限公司，如何通过改革实现体制的根本转变，如何通过扩大对外开放，优化管理，不断提高经济效益，实现增长方式的根本转变，从而得以凭借雄厚的企业自有资金，吸引国内外金融市场的资本，快速发展。按照镇海公司的路子走下去，实现超千万吨级大炼油企业的建设目标大有希望。
中国石油化工总公司的几十家特大型企业，像一支强大的联合舰队，称雄国内市场，扬帆海外。驶在这支联合舰队前面的是镇海炼油化工股份有限公司。
５年中，董事长兼总经理张家仁和一班人领导的镇海炼化，变成了一个现代企业制度公司，开始同国际大炼油企业论伯仲，比高低。５年来镇海炼化年均利润增长幅度达４１％，而资产负债率只有２７％。
“九五”期间，镇海炼化公司要拿出数十亿元自有资金进行技术改造，国内几家银行都乐于向他们推荐贷款。有人说：“镇海炼化是一个让国家、银行、股东三放心的公司。”
资源国际化
镇海炼化公司的计算机中心是和国际原油市场的信息网相联的，２４小时跟踪国际油价，因为他们的油源在国外。
镇海炼化的前身，是镇海石油化工总厂，建于７０年代中期。到８０年代末，国家一年供给的原油不足当时镇海石化炼油能力的１／３，且逐年减少。１９９０年，张家仁从副厂长出任厂长之时，面前有两条路，一是向国家伸手，“国家建的厂，国家包下来”。这条虽然有理，但难以实现。二是继续自找油源。
自找油源，是一条艰难的路。１９８８年开始，当时镇海炼化就率先在国内开辟直接为外商来料加工国外原油的业务，迈出了国际化经营的第一步。但单纯搞来料加工，上百万吨原油从何而来？成品油从何而去？为了企业持续快速发展，他们决定走大规模自营加工进口原油的路。但原油是重要的战略资源，炼油企业要自营进口，建国几十年，还没有过。
“别人没做过，不等于我们不行。”镇海炼化开始向国家争取原油进料加工、成品油复出口的外贸自主权。两年的不懈努力，他们终于拿到了企业进口原油、产品复出口的许可证。企业投资数亿元建起的年吞吐能力达２０００万吨的大码头的优势，在有了外贸自主权后，得以充分发挥。
有油炼，就有钱赚。镇海炼化公司现有的年炼油能力是８００万吨，一天的产值是２０００多万元，一天的利税是５００多万元，而现在它加工的原油８０％来自国际市场，在已加工过的４３种原油中，国外原油就占了３１种。１９９５年，镇海炼化创汇１．６亿美元。
不仅如此，镇海炼化抓紧技术改造，争取在本世纪内率先建成千万吨级加工含硫原油基地。这种油每吨进价比其他可比油种低了５０元左右，这将进一步增强镇海炼化在国际市场上的竞争力。
资本国际化
镇海炼化算了一笔帐，要完成企业７００万吨改８００万吨炼油改造工程，需要１７亿元资金，如果走借贷的老路，就要背上数亿元的债务。
如何突破“不改造等死，改造找死”这个怪圈？他们的选择是，运用资本经营，实行资本国际化，走股份制的道路，到国际市场发行股票。国家考虑到他们的业绩，批准了他们的申请。
业绩审计是境外上市一项重要工作。１９９４年１月，国务院有关部门批准镇海炼化到境外发行股票之后，世界六大会计事务所之一的安达信公司来到镇海炼化，一住就是几个月。
要拿到国际金融市场的资金，还要让国际投资者了解你。
１０月里，张家仁带领董事会部分成员，开始了艰苦的环球推介。１７天时间，他们旋风般走过美国、日本、英国、法国、新加坡、瑞士、加拿大、香港等国家、地区的１５个金融中心城市，举行了１６次正式推介会和３５次与资金雄厚的投资者一对一会谈。在投资者汇集的推介会上，张家仁沉着地用英语介绍镇海炼化的业绩，投资者被打动了。
千辛万苦，换来了股票在香港上市的日子。１９９４年１１月１４日，镇海炼化宣布公司的６亿Ｈ股中的２．３亿股被美国大西洋石油公司购得，其余３．７亿股的３／４完成国际配售，认购超５．６倍，发行价为同期上市Ｈ股的最高市盈率。１２月２日，“镇海炼化”四个字登上了香港证券联合交易所的大屏幕，镇海炼化得到了国际资本市场的认可和青睐。从国家批准到完成上市，还不到一年时间。
上市成功，为镇海炼化募集到了１５亿元发展资金。钱筹回来了，怎么用？全部用于７００万吨／年炼油改造工程，同时为新改造扩建一套８００万吨／年炼油装置作准备，以期８年内分步实现每年１６００万吨炼油能力，达到国际规模、国内第一。
管理规范化
张家仁曾获“浙江省优秀企业家”和“全国劳动模范”等荣誉。他说，企业要向外，功夫在于内。在企业从工厂制转为国际股份制后，他提出企业管理运营要和国际接轨，向国际管理规范靠拢。
首先是人员“消肿”。近几年，镇海炼化公司结合劳动制度改革，先后分离出了４２００人，成立了１０个子公司。他们通过为主业服务和多元化经营创造效益，自己养自己。去年，全部子公司创造的利润超过了３０００万元。
企业运营机制要精简高效。“让最懂专业的人去搞专业，最懂管理的人搞管理。”按照这一思想，１９９５年企业大刀阔斧地进行了机构调整。９月份，新的机构重组方案出台：行政管理处室由１６个减到９个，科级机构从３４个减到２８个，公司机关人员减少了近３００人。张家仁说：“新建的８００万吨炼油装置，我们只用１９３个操作人员，接近国际先进水平，按国内常规至少要用１０００多人。”
到１９９５年年底，镇海炼化公司已拥有６６亿资产，年销售收入达到６９亿元，在１万名职工中，主体部分只有６０００多人，人均劳动生产率领先于同行。１９９５年３月，镇海炼化荣获全国优秀企业“金马奖”。
作为一个现代化的大企业，张家仁和镇海炼化一班人不仅求“财”若渴，而且求才若渴。他们追求“一个人干几个人的活”的效率，手段是提高职工综合素质。张家仁上任后，改革传统的职工教育方式，舍得花大本钱搞智力投资。“九五”一开局，他又提出了培养１００名高级经营专家、１００名中青年复合型管理干部、１００名内外贸人才、１００名装置技术骨干等“六个一百”人才目标，并且紧锣密鼓着手实施“一般与重点相结合，普及与提高相结合，脱产与业余相结合，培训和使用相结合”模块式的全员培训计划。
面对新世纪，镇海炼化的领导说：“我们现在已经安排好了‘九五’的事，要考虑的是‘十五’，力争在国内第一个实现超千万吨炼油企业的目标。”