日本八百伴破产教训多 [复制链接]

第7版(国际)
专栏：大千絮语

　　日本八百伴破产教训多
张国成
八百伴集团的核心企业，也可以说是母体企业的日本八百伴公司，由于负债１６１３亿日元，于９月１８日宣告事实上的破产，此举将对八百伴集团的海外事业产生消极影响。
日本八百伴公司拥有资本２３６亿日元，经营地区只在日本静冈县一带，因此，它在日本的流通业界不过是个区域性的中型企业。但是，八百伴与同行相比，在开拓海外事业上显得更有魄力。２０多年来八百伴在世界许多国家和地区都开办了自己的企业。因此，它在海外的名声远比在日本国内响亮得多。走向海外并不是坏事，搞得好，内外并举，相辅相成；事业互补，水涨船高。但八百伴却没有收到如此良好的经营效果，相反，还拖累得母体企业宣告破产。综观八百伴的兴衰，至少有以下一些教训值得人们记取。
固根基。古语说，求木之长者，必先固其根本。八百伴的根本在日本国内。行家早就认为，八百伴在海外的事业与其在日本国内的根基和影响力都不相称。八百伴在其经营历史上丧失过良机。６０年代，日本零售业掀起连锁店高潮时，八百伴没能建立起自己在日本全国的销售网，后来想进军全国时，又面临难以与对手竞争的局面。偏居一隅的经营模式，限制了八百伴的实力。没有足够的实力，又想大力开拓海外，自然难免捉襟见肘。八百伴在海外发展后，更不注重在国内的根基。这几年是日本经济发生大变动的时期，日本人的消费习惯，日本的商业制度，国内同行的发展动向等都在发生变化。对这些情况，八百伴无人捕捉，无人研究，无人决策，其国内基础只能是越来越弱。
慎决策。俗话说，商场如战场，一着失误，满盘皆输。八百伴的经营体制不是现代企业的经营体制，带有浓厚的家族色彩。因此，在决策中，主观和一厢情愿的成份很多。往往是主要负责人头脑一热，计上心来，并立即付诸实施。当年八百伴走向世界的决策中，就有赌气的成份。在日本竞争不过，我不争了，我要建立“世界的八百伴”，八百伴海外第一店是在巴西开的。说起为什么在巴西开，有点近似荒唐。八百伴社长和田一夫是某新兴宗教的教徒，他到巴西参加宗教活动，一激动，就决定在巴西投资开店了。后来，他又主观认为香港的华人资本可资利用，又在香港建立了“世界八百伴集团总部”；随着香港回归中国，他又决定把总部迁往上海，并不顾中国人的实际消费水平，建立了“上海第一八百伴”。结果经营效益并不理想。至于他头脑一热宣布“在中国建１０００家超市”的豪言壮语，更已成了商界的笑料。
量力行。过日子应量入为出，搞企业更需如此，有多大力量办多大事，事办起来了先巩固已有，然后徐图再举。如此滚雪球，方可成大业。但是八百伴却乱铺摊子，资金不够就举债。特别是八百伴的领导人经常把资金来源寄托于幻想，这更是商家之大忌。例如，他们幻想着成了日本最大的国际流通企业后，何愁投资家们不把大把资金送上门来。又如，破产前夕他们还在幻想着香港某实业家答应过的２００亿日元投资。这诸多幻想便注定不可能量力而行。结果９０年代初发行的６００亿日元债券已进入偿还期，投资银行瞻望八百伴的前景也束紧了钱袋。资金是企业的血液。结果，八百伴只落得出卖店铺，发不出奖金，最近更是连进货的钱都没有了。
八百伴从一个小蔬菜水果店经过６７年发展到一个企业集团，它曾有过辉煌的发达史，曾给予人们不少的成功启迪。走到今天这一步，其中教训发人深省，也许就像成功的奥秘一样，它会有助于人们认识如何使企业绕开激流险滩，达到成功的彼岸。