六个人干了四十二个人的活——本溪改革化工管理体制纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　六个人干了四十二个人的活
——本溪改革化工管理体制纪实
１９９５年，本溪市将政府的化学工业局成建制退出政府序列，其下属企业改组为由资本维系的本溪化工集团，不但减掉一个政府对企业的管理层次，精简了机构，同时，共有３６名政府公务员转为企业职工，充实企业的经营实力，成功地实现了政企分开。
经过两年多的运行，本溪化工集团迅速释放出市场活力，跻身辽宁地方大型企业集团之林。今年上半年，集团完成工业增加值８３００万元，比上年同期增长７９％；实现利润１８００万元，比上年同期增长两倍，经济效益位居辽宁地方化工行业首位。
　　从管理者到经营者的变革
原本溪市化工局共有２４户局属企业，资产总额９亿多元。过去，化工局一直通过行政管理控制所属企业，甚至具体管到企业的生产计划、人事任免等等，既限制了企业的经营自主权，又导致企业活力匮乏。截至１９９５年初，本溪化工系统的亏损面已达６０％。
１９９５年１０月，本溪市委、市政府决定撤销化工局，以局属企业中实力最强的本溪化肥厂为母公司，对原化工局所属企业或者采用兼并的方式成为全资子公司，或者吸纳其它资本共同参股组建混合制控股子公司及参股子公司，进而形成以资本为纽带母子公司体制的企业集团。由此，新组建的化工集团不再归属政府部门，从行政隶属关系的制约中解放出来。
企业的管理体制进行了全新的改组。原化工局和化肥厂的两套领导班子一共有２０多个处室全部解散，合并为一，按照董事会、监事会、经理层的法人治理结构重新组建起化工集团领导体制，中层管理部门改为７个事业部，一下子精简了十多个管理部门。
原化工局的４２名政府公务员除６人到经委化工处外，全部被取消了公务员身份，转为企业职工。会同原化肥厂的２７０名管理人员重新竞聘上岗。结果，仅有１９名原公务员进入了企业新的管理层，而全部管理人员有１１０人落聘，到企业基层工作。从吃皇粮到端起泥饭碗，很多到企业的政府公务员都认为，虽然今后风险大了，只要企业效益好，收入也会增多。
　　关键是转变职能
在８０年代，本溪市一度把化工局改组为化学工业公司。但化学工业公司仍有行政级别，执行政府的管理职能，成了“翻牌公司”，没能实现真正意义的政企分开。而这次化工集团改制的首要任务，是进行政府职能转换。
本溪市把原化工局的企业生产经营管理职能移交化工集团，政府行政管理职能则交由市经委专门成立的化工处。过去由化工局４０多人干的活，现在由化工处的６个人来负责，这能否干得过来？
过去担任化工局总工程师的化工处主任杨春柏最有发言权。他介绍说，过去化工局虽然人多，仅负责党工青妇工作的人就占去１／３，专业管理人员把绝大部分精力都放在局属企业生产经营的具体管理上，哪个企业出现问题，就到哪个企业指导，成了企业问题的“救火队”，无暇顾及行业的整体发展，造成行业总体水平下降。如今，化工处只负责行业的宏观管理，行业管理非但没有削弱，反而得到加强，６个人的工作完全忙得过来。
按照宏观调控和服务的原则，本溪市重新界定了行业管理职能。新组建的化工处执行宏观管理的５大职能：制定全市化工行业的发展战略及规划；监督履行化工工业的产业政策、法律法规；化工专项产品生产许可证发放；固定资产投资项目审查；全市化工企业运行的统计分析。
　　实施“资本管理”
化工集团对下属子公司的管理不再行使行政命令，而是通过出资额的多少，在子公司的董事会内对资产收益权、资产处置权、选择经营者等重大决策发挥作用，除此之外的一切经营权全部付与子公司。
实施“资本管理”，使化工集团能够通过资本运营的手段，对下属企业进行重新整合，让优者更优，劣者转优，发挥集团的整体竞争力，改变过去分散经营，各自为战的状况。这是行政管理条件下，依靠“拉郎配”的方式无法办到的。
本溪橡胶化工厂以生产橡胶制品为主，企业效益一直不错。在８０年代，企业投资新上了三聚氰胺项目，由于生产规模小，外购生产原料成本高，尽管产品是市场俏销货，仍然亏损，影响了企业整体效益。在橡胶化工厂加入化工集团后，化工集团决定由直接生产尿素、合成胺等三聚氰胺原料的化肥厂对该项目实施兼并。这样，橡化厂三聚氰胺项目的３７２万资产，连同２８７万元的债务归入化肥厂名下，使化肥厂得到一个产品深加工项目，增添了新的利润增长点。而橡化厂又可以轻装上阵，集中搞好橡胶制品的盈利产品。
针对化工系统企业负债率较高的问题，化工集团采取了一系列兼并破产等增资减债措施，短短两年时间，化工集团就把企业负债率由原来的９２％降到目前的６１％。今年，国家化工部已将本溪化工集团列入全国５５户重点支持的大型化工集团之一，集团的发展空间更加广阔。