“小巨人”争俏——桂林企业改革见闻 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“小巨人”争俏
——桂林企业改革见闻
本报记者班明丽
到桂林看山水，让人神驰，看企业会是什么印象？
有点意外。这个不沿海、不沿边，不是省会城，也没有“计划单列”的中等城市，经济总量和工业规模不算大，企业不显山不露水，却出了一批全国或广西同业“之先”。
不起眼的橡皮膏，自从桂林天和制药厂用高科技改造了它，就结束了氧化橡皮膏的传统时代，如今它垄断了广西市场，敢称仅次于美国“邦迪”；啤酒竞争激烈，但广西５６％的市场，是桂林漓泉啤酒的天下。高速公路适用的大客车，算得上桂林最大的产品，仅仅合资一年，大宇公司销售收入就跃居同行第二，为确立桂林客车在全国的地位，打下了基础。
“小巨人”风采翩翩，使桂林市工业连续几年以２０％以上的幅度增长，成为这个旅游城市的财政后盾。这一切，得益于改革的务实。
桂林企业改革，颇有点像桂林的山，虽然个头不大，却异彩纷呈，个性鲜明；也像桂林的洞，外表平平，洞中却钟乳称奇，各显其俏。真是改则活，特则兴。
　　“第九个铜像”的眼光
企业要改革，改革到底是什么？是建立新机制，是技术进步，是抓住市场……企业各有自己对改革内涵的理解。十五大以后在桂林，听“第九个铜像”说，改革，就是改掉企业“靠天吃饭”的惰性。
“第九个铜像”是桂林集琦药业集团董事长刘及响的自称。这个集团前身曾经２５年拥有国家银质奖产品，但最终仍然跌入了亏损泥潭。曾经大量投资技改，项目却变成了一座座“纪念碑”。先后八易厂长，甚至由医药局局长兼任厂长，企业也未能摆脱亏损。刘及响接任后，新班子讲改革，有人说没钱没权不好办；抓产品，有人说银牌产品不能丢；主要产品抗生素最怕染菌，工人却在车间支起帐篷睡觉。生产纪录不是变成“回忆录”，就是“天气预报”。
“这不行，那不行，让新机制改掉人的惰性！”他们按股份制建立了现代企业制度。有人告状，刘及响说：“改革不成，我扫三年厕所！”市领导给他撑腰。
集琦成功地迈出了两大步：定向募集和股份上市。在技改中新型杀虫药阿维素诞生，产学研一体化使集琦有了十年不落后的产品储备。当国外大公司提出合资控股时，刘及响也财大气粗地说：“合资我要控股！”
集琦正待扩产。十五大以后，刘及响说，我们还要解放思想，把集琦变成大公司。但是，我们不再走自己建新厂房的老路，要低成本开拓市场。日前，广东韶关制药厂已经拍卖归入集琦。改制，在集琦何止打掉了惰性，它是对企业潜能的再认识、再开发。
成功企业需要改制。对此，市委书记洪普洲认为，我们强调企业不能等靠要，最重要的是改革不能等靠要。他说，改革开放以来的两次思想解放，都是处在市场膨胀、信贷宽松的环境下。现在情况大不相同，改革就是向自己挑战，要自加压力，负重奋进。
　　“牵牛鼻子”过“暗礁”
桂林不产棉花，也没有纺织优势，可就在纺织业普遍亏损时，漓江之畔的银海纺织集团却常盈不亏。仅仅这两年，银海的总资产由２亿元猛升为５个亿。令人刮目。
银海有什么诀窍？党委书记邹解平的看法是，坚持了“极为平凡的真理”：不断打破大锅饭。他认为，企业垮台往往就垮在了大锅饭破不掉。他把破除大锅饭称之为：闯“雷区”、过“暗礁”。邹解平说，改制，给企业创造了解放生产力的空间，但生产力水平真正解放，要不断闯“雷区”、绕“暗礁”。
银海学邯钢发现，抓住“成本否决”这个“牛鼻子”，就是要真正打破分配大锅饭，否决无效劳动，但这很不容易。学邯钢，关键看敢不敢、能不能真正否决无效劳动，否决产品没有市场效益而职工照样旱涝保收的旧制度。
他们要求除全部奖金外，每人再拿出５０元工资，一起参与成本否决，带动企业减人增效。１３０多名职工脱离主业，投身养殖，收益不凡。为了降低成本，公司领导不配“大哥大”；职工不顾个人辛劳，从各关口压缩指标。苦苦拼搏的银海，已拥有９家企业，是集工业、商贸、畜牧、房地产为一体的利税大户。
但是，最近他们学习十五大精神发现，学邯钢还有差距。以５０元工资进行成本否决，对于收入不断提高的职工来说，已不能起到更大作用，新的层次上大锅饭又有抬头。怎么办？继续闯“雷区”，加大对无效劳动的否决力度。
在困境中坚持打破大锅饭，是“平凡的真理”，也是改革的攻坚。
　　西瓜霜的变迁
桂林西瓜霜，广告天天见。而它的真正兴旺，并不能简单归功于“广告效应”。
桂林三金药业集团，把一个２００年历史的传统中药，变成了具有现代科技力的新药，落后的手工劳动发展为规模化生产。现在，由西瓜霜繁衍而成的润喉片、胶囊、口喉宝、新喉露、喷剂……已是一个家族，年销售额接近２个亿。
三金连续４年利税居全区同行第一。总经理邹节明说，他们现在考虑的是，５年、１０年以后怎样保持优势。
三金至今没有合资，也不是股份制企业，仍是一个“纯国有”。问起他们的发展动力从何而来？邹节明回答三个“特”字：有特色的产品，有特色的管理，有特色的经营。其实，三金的特色，更准确地说是特在了“适合自己”这个原则上。
合资，不是坏事，但邹节明认为，合资“目前不适合三金”。他解释说，合资要使自己的产品进入国际市场，但我国中成药走向世界尚不具备条件，如果合资不能给三金带来优势互补，不如暂时不合。
三金的效益很好，若搞股份制上市，筹集可观的资金不难。但邹节明认为，股份制“目前对三金不是最好的选择”。他说，企业上市，首先应当有需要大量投入的好项目，否则，花钱容易赚钱难。眼下三金还没有这样的项目，随便把自己包装起来让大家买，对不起股民。
三金坚持适合自己的改革。科技、质量、效益三驾马车齐奔；“梯队”开发战略，使传统技术、一般技术、高新技术产品，在市场各有其位；质量监管体系、市场医学研究，使三金的产品因其独到而难于假冒。老抗菌药三金片，２６年经过６次技改，变成了经久不衰的新药。
目前，三金正在筹措３年后市场需要的产品。但是，邹节明说，要保持市场优势，三金也要深化改革。“把按劳分配与按资分配结合起来，让企业有新的动力机制。”一个成熟的股份合作制方案，伴随着十五大的春风，在职代会得到了认可。
企业改革，贵在实效。效，就是“三个有利于”。但实现“三个有利于”需要有渠道、有形式。正像桂林市代市长蔡永伦所说：“不论哪种形式，搞好就行；不论归谁所有，交税就行；不论公有私有，能促进发展就行。”
“选好自己的突破口，改革就不会刮风，就会有实效。”市委副书记高雄的话，道出了桂林企业改革把握的关键。
　　提前“复关”
“我们的产品直接发往澳洲，我们早就和国际市场接轨了！”“国家没‘复关’，我们已经‘复关’了！”
桂林电线电缆集团党委书记鞠庆珉几句话，勾画出这个国际化企业的特点。他认为，企业机制重要，在于抓得住市场。他说：“企业改制，哪怕股份都卖给我一人，胜负还要取决于市场。”
这个集团的前身，是一个小小牙刷厂。他们放开手脚闯市场，由一张５万美元的外贸订单开始，到买下澳洲一家破产拍卖企业办厂；由直接在国外组织生产销售，到学会利用国内国外不同优势打“时间差”、“价格差”赚钱。在两个市场之间周旋，生产经营进可攻，退可守。国内不少企业开工不足，他们经常加班，去年出口销售额与内销平分秋色，今年出口超过内销。澳大利亚的分公司规模，已在该国同行中位居第五，成为在澳中资生产企业中最大的一家。
副总经理曾新德说，订单管理，促使企业不断改革机制，学会了应变。有时国外一天几张订单，生产说停就停，说上就上。一个澳洲客户只买１公里电线，他们专门从广州把线送上飞机，一周内让客户拿到手。正是有了灵活多变的经营机制，他们在强手如林的竞争中，得以自如地发展。集团的同志自信地说：“不是我们给外国人打工，是他们给我们打工，不合格就换人，吃大锅饭就改制！”
仅仅１０年，集团固定资产和主要指标，迅速扩张了几十倍。桂林市常务副市长李今早，充分肯定这样的企业。他说：“我们改制，根本目的就是使体制与管理办法与国际接轨，在更大空间发展。一个国际商战中的文盲与高智商的人打交道，没有不失败的！”只有更加开放，企业才能学会现代管理。十五大以后，桂林市深化改革、扩大开放的新举措，开始起步。