做好“存量”大文章——记江铃汽车集团公司的资本经营 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　做好“存量”大文章
——记江铃汽车集团公司的资本经营
本报记者江世杰
短短１２年，江铃汽车集团公司的总资产增值６５０倍！
曾经为江铃资产增值而呕心沥血的江铃总经理孙敏说：“资本经营——江铃成功的奥秘。”记者采访后觉得，江铃资本经营成功的奥秘，在于真正用好用活了社会和企业的存量资产。
盯住社会存量资产
到１９８３年，有着２６年汽车生产“历史”的江西汽车制造厂（江铃前身），年产能力才几百辆，资产总值不到１０００万元，累计亏损额却有５６００万元。孙敏１９８４年担任厂领导，第二年，与日本五十铃汽车“结亲”生产轻型卡车，产品的档次上去了；但要形成年产１０万辆的经济规模，至少得有１００亿元的投资。
１９８８年，江铃早已扭亏为盈，光银行存款就有２亿元。但要搞发动机、变速箱等六大部件，还不够“塞牙缝”！孙敏把眼光盯在了社会的存量资产上。江铃的“左邻右舍”——江西洗衣机厂、缝纫机厂、钢窗厂等９家企业，生产经营情况都不妙，但土地、厂房和可利用设备却不少。在江西省、南昌市领导的支持下，这些厂子的资产统统划拨给江铃。有效资产增加３．５亿多元，厂区占地面积从２０万平方米扩大为９２万平方米。
除了资产划拨式兼并，江铃还用少许增量资产去激活并控制大量社会存量资产。例如赣州齿轮箱总厂，是生产汽车变速箱的专业厂，技术、工艺基础都不错，但设备陈旧，净资产只有３０００来万元。江铃就投资３６００万元，购买了齿轮箱总厂５５％的股份，将其改组为股份有限公司，扩建了一个变速箱车间，保证了江铃Ｎ系列车的配套。
就这样，依靠社会存量资产的优化重组，形成了江铃所需要的生产能力。
用存量吸引增量
１９９２年，江铃汽车集团公司成立后，决定筹建发动机分厂和铸造分厂，但资金缺口很大。孙敏他们决定拿出公司最具活力的存量资产去吸引社会资金，即把江铃集团的核心企业——江西汽车制造厂改造成股份制上市公司。当时有人认为：把效益好的企业拿去上市，是肥水白白外流。但孙敏心里明白：不发股票只有两个结局，一是发动机和铸造分厂建不成，二是建成了但负债９０％以上。结果，１９９３年底江铃首先发行了Ａ股股票，募集资金３．４４亿元，使国有资产一夜间增值５０％。
接下来是在国外发行Ｂ股。通过发行Ｂ股，江铃又募集到３．５亿元资金，不仅保证了发动机分厂的顺利建成，而且使公司负债率从７８％降到６５％，还与福特公司结成了战略合作伙伴，并共同开发成功名为“中国全顺”的轻型商用小客车。
孙敏说：江铃通过股份制改造，用好用活了企业的存量资产，不仅大幅度地扩大了企业的资本金，而且使原来的国有独资公司，变成了由国家控股的多种经济成分组成的股份公司，在促使江铃转换机制、走向市场、建立现代企业制度方面，起到了无可替代的作用。
孙敏认为，企业的资本经营是永无止境的，要因时因势见机而作，不应该“浅尝辄止”、“见好就收”。
现在，江铃通过联合、兼并、参股、控股、盘活存量、吸引增量，使资产总额达到６５亿元，拥有４０家子公司、分公司，具有年产轻型汽车６万辆、汽车发动机１２万台的初步规模。他们决心继续利用江铃全部有形的和无形的存量资产，去进行招商引资，进行新一轮的资产重组。例如，准备将几个最重要的部件厂包括发动机、铸造这两个精华部分的５０％股权，转让给外商并进行合资，条件是合资的外方必须把大量的国外订单带进来，产品和技术能够不断开发和更新。还准备把江铃齿轮股份公司和江铃底盘股份公司的控股权划入集团公司所属的南昌齿轮厂，然后再把南昌齿轮厂的全部资产，有偿转让给江铃汽车股份有限公司。“谋事在人，成事也在人”。孙敏自信地告诉记者：新一轮的资产运作一定能取得成功。