且看老树开新花——辽宁通过“抓大”搞活国有大中型企业的探索 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　且看老树开新花
——辽宁通过“抓大”搞活国有大中型企业的探索
本报记者段心强冯奎
与改革开放中许多新生的经济力量相比，辽宁的国有大中型企业犹如饱经沧桑的老树。本世纪只剩下最后３年的时间了，人们再次把热切的目光投向它们，期待这些老树重现生机。有了几年改革的经验和教训，对照党的十五大的精神，辽宁人又一次梳理自己的思路：着眼于辽宁经济的全局，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性的改组，老树就一定能开出绚丽的新花。
　　　　　　从大的着手，从小的撤手
一个难题横亘在辽宁各级党政领导和企业面前，改造老企业，不是种不施肥也开花的仙人掌，需要资金投入。资金有限，如果撒芝麻盐似地均分给全省３万多企业，想让这些企业全活不可能，一些主要的企业想活好也很困难。怎么办？抓住大的，集中力量扶持；放活小的，收回资金投入大中型企业。
“从小企业撤手！”思路有了，但要真做起来，又显得底气不足。“企业虽小，毕竟也姓‘公’啊！”许多县、市的领导曾经这样对记者表示他们的心情。十五大召开以后，记者再去采访，一股热风扑面而来，１４个市都在忙着通过租赁、出售等手段，放活小型企业，大胆主动地帮助大中型企业组建集团公司。锦州市提出今后３年全部放活小企业，全市重点支持的国有大中型企业的数量也由现在的５３户降低到３０户以内，而企业的素质要有明显的提高，搞得好的和比较好的大中型企业比重由目前的４０％上升到７０％。盘锦市原来有企业３８１户，现已放活２００多家小企业，在全市组建了八大集团公司。其中的辽河集团公司原来只是一个大型化肥厂，资产不过１６亿元。市委、市政府帮助他们股票上市，在群众中集资，合资经营锦西化肥厂，收购破产的盘锦化工厂，托管盘锦市有机化工厂，现在又正收购盘锦烯工业公司，资产达到８０多亿元。目前，集团公司的主要产品畅销各地，各种设备正常运转，一座座由管、罐组成的高塔，一座一种造型，一座一种风格，蔚为壮观。
辽宁的一些大型、特大型企业跟一座城市差不多，这些企业本身就包罗着大大小小许多单位。抓大放小的战略在这里于是有了一层新的含义。鞍钢原有几百个大小单位，号称５０万大军。公司抓住大的，强化炼铁、炼钢、连铸、轧钢、销售等几个主体部分；放活小的，让不直接冶炼钢铁的附属部门独立起来，走上社会，自主经营。现在，鞍钢公司只留下职工７万多人，其余全部剥离出去，每年节余开支５亿多元，有效地加快了公司的技术改造。一个个平炉被转炉代替，一座座新的炼铁炉拔地而起。三炼钢连铸机改造近日竣工投产，一年为国家增加２亿元的收入。精干主体、减人增效、自身抓大放小已成为辽宁省各大企业共同行动，并且都陆续见效。
　　　　　　重组国有企业重塑市场优势
抓大，主要是以组建企业集团的形式出现的。自１９８８年开始，我国资产重组的浪潮就波及各地，辽宁最早的一批企业集团也脱颖而出。在省会沈阳，２０家实力较强的企业，户数占全部大中型企业的６％，而实现利税却占４４％。
对于这个“抓大”得来的成果，市委、市政府没有盲目乐观。十五大刚刚结束，来自北京的一些经济专家在沈阳召开了一个研讨会，他们的分析引起了沈阳市领导的重视：沈阳已确定的四大支柱产业占全市乡以上工业总产值和利税的份额仅为３０．９％和２０．３％，难以起到支撑沈阳市工业经济发展全局的支柱作用；而上海支柱产业占乡以上工业总产值和利税的比重分别为４６％和５６％，南京分别占５６％和７１％。到２０００年，深圳规划组建的超百亿元的大集团达到２０家，沈阳只有两三家。说起这些，沈阳市一位领导同志的语气里分明透着一种紧迫感：“能不能缩小这个差距，把企业的规模尽快搞大，已不是一个简单的经营方式问题，而是直接关系到企业的生死存亡。大势当前，必须按照十五大报告提出的对国有企业进行战略性改组的要求，下更大的气力，加快资产重组的步伐，重塑市场竞争优势。”
记者花了一周的时间，在锦州、抚顺、盘锦、鞍钢、大连、丹东等地采访了几十位国有大中型企业的“掌权人”。这些熟悉辽宁经济的人都说，辽宁的许多企业早该或联合或兼并。可是这些年就是雷声大，雨点小，为啥？有一些原因出在面子、位子、票子上。市里一个企业让别的市兼并走了，市长觉得脸上不好看，厂长、工人也嘀咕：自己这个宝座和饭碗不知道会怎么样？更重要的原因是，一些日子还能过得去的企业自我满足，“扩张”的欲望不强。正在积极运作兼并另一家国有大型造纸公司的金城造纸集团有限责任公司的几位老总说得直截了当：“拿十五大精神来对照，一句话，就是我们的思想不够解放，眼界不够宽阔，基本没有跳出行业、地区和所有制的界限去运作我们的企业。”
一方面是认识的提高，一方面是行动的落实。９月２４日，国家重点支持的国有大型企业朝阳市凌源钢铁公司兼并了葫芦岛市的钢管总厂。凌钢的焊管生产能力实现了扩张，钢管总厂的扭亏也有了希望，被称为十五大以后辽宁组建大型企业集团的“第一个大动作”。两年前，在抚顺市对外宣传的画报上展头露脸的金凤电器（集团）有限公司和青岛海信集团携手，分别以４９％和５１％的股份组建辽宁海信电子有限公司，１０月８日正式投入生产，这为利用海信品牌和管理机制，最大限度地利用好金凤集团的存量资产，铺平了一条道路。钢城本溪这几年已先后组建了本钢、北钢、化工、纺织等８个工业集团。不仅扩大了企业规模，还盘活了存量资产２０多亿元。全市国有大中型企业占国有企业总数的１０％左右，利税却占９０％以上。记者和本溪的同志谈起这个市国有大中型企业的发展道路时，他们却没有一丝轻松感。市委书记董九洲说，虽然本钢、北钢等集团在“全国５００强”中占有一席之地，但如果放在国际经济大环境下比较，还是“小字辈”。小船是经不起风浪的。要打胜国有企业改革和发展的攻坚战，还必须在“造大船”上下一番苦功夫。
　　　　　　名是为了实大是为了强
今年４月，同是国有大型企业的锦州塑料厂兼并了锦州塑料制品厂，在此基础上，又准备与本省其他两家塑料厂以及一家实力雄厚的化工厂联合，组建企业集团。在这里采访，（集团）公司的负责人联系以往企业联合的教训，深有体会地对记者说：十五大报告讲的组建企业集团，目标是要有“较强竞争力”，离开这个根本点，要个大企业或企业集团的虚名有什么用？１９８９年，锦州市曾把几家塑料厂联合成“塑料工业公司”，由于内部运作机制问题没有解决，结果３年下来，人、财、物矛盾重重，只好散伙。
类似的教训，不独锦州一个地方有。好在改革开放这么多年来，人们不断汲取教训，增长智慧，认识到要把改造、改组、改制同加强内部管理结合起来。记者来到沈阳机床股份有限公司，董事长姚俊喜兴致勃勃地讲起他们为什么能做到“１+１+１＞３”。８０年代初，全国有影响的机床厂号称“十八罗汉”，沈阳就占了３个。３个厂的产品互有交叉，形不成优势。３个厂联合，形成股份有限公司后，他们按工艺专业化的要求，划出３个装配车间和板焊、齿轮和铸造等３个事业部，结果产品质量上去了，规模也上去了，现在他们的钻床和镗床销售量已占全国总销量的６０％和３０％。
当然，最根本的还是对国有大中型企业进行规范的公司制改革。东北输变电系统的几个企业都是国有企业，在组建东北输变电股份有限公司的过程中，做到了产权清晰。按照公司法，成立了董事会，聘任了总经理———法人代表。这位法人代表有法定的权力，身上同时有了压力。他认真组建了自己的班子，明确各人的权、责、利。企业大，但不“肿”，在市场中应对自如。针对国内外两大市场竞争的需求，生产一批产品，研制一批产品，开发一批产品，保证了在全国同类产品销量中占到４０％以上，同时出口几个国家。在抚顺，中国石化抚顺石油化工公司党委书记时崇光告诉我们，目前他们做的最重要的一件事就是将抚顺石油一、二、三炼油厂组成抚顺炼油股份有限公司，并申请股票上市。“组成这样的大型石化集团，第一位的任务是通过内部体制改革，促进机制的转变，最终激发老企业的活力。”