分厂面向市场企业亮点增多辽宁庆化公司“分兵突围”重现生机 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：落实十五大精神开创国企新局面

　　分厂面向市场企业亮点增多
辽宁庆化公司“分兵突围”重现生机
编者点评
这篇只有１３００余字的新闻，讲出了一个道理：搞好国有企业改革，要有哲学思维。所谓哲学思维，就是用辩证唯物主义分析、认识问题。庆阳化学工业公司把改革的突破点选在“划小经营单位”上，看起来只是一个“战术”问题，但是他们能够坚定地去做，来源于他们有一个明确的指导思想：“出来十几个亮点，汇集成公司的一片曙光”，“把总经理一个人的责任，变为１９家分厂千万人的责任”。这些简单朴实的认识，从哲学上讲，是弄清了多与少、点与面、集中与分散、领导与群众的辩证关系。有些地方恰恰是因为缺少这种哲学思维，总是迟迟下不了决心，费尽九牛二虎之力，也不能使企业摆脱困境。我们常说企业改革首先要转变观念，最根本的是要转变经营者的哲学观念。没有这样一个转变，再好的改革措施也不可能真正落实。因此，有必要再次强调：要学会用马克思主义哲学思想指导改革和发展。
　　
本报沈阳１２月４日电记者段心强、冯奎报道：在辽宁省庆阳化学工业公司（原三七五厂），１９家二级小厂，呼呼啦啦火起来，总经理阎飞高兴地说：“我们要的就是这个效果！原先一条生产线都启动不了，现在下属小厂八仙过海，分兵突围，出来十几个亮点，汇集成公司的一片曙光！”在公司的财务报表上，这个曾极度困难的老军工企业，去年减亏４４７６万元，今年前１０个月完成工业总产值２．９８亿元，比去年同期增长２１．５％；实现销售收入３．５亿元，比去年同期增长１５．４％。
庆阳化学工业公司是国家大型一类企业，１９３７年建厂，素有火化工企业的“摇篮”之称。在长期的计划经济体制下，厂领导的号令等于军令，几个人指挥着全部生产经营活动。这几年，国家计划内的军品生产降低到工业总产值的５％，企业被推向市场，自求生存，几届公司领导费尽九牛二虎之力，也没有使企业摆脱困境。生产几乎全停，停发工资达４个月之久。公司总经理阎飞在调研中发现，全公司１９个分厂、６２条生产线、７７种产品，仅由总经理一人说了算，即使有三头六臂，也扒拉不转。他们把改革的突破点选在“划小经营单位”上，有的是分权分立，有的是国有民营，更多的实行了资产经营承包责任制，从而把总经理一个人的责任变为１９家分厂千万人的责任。
划小经营单位后，各个小厂直接感受市场压力，主动适应市场的能力迅速提高。“我把用户看得比咱们总经理还要大”，这是庆化公司耐酸设备厂厂长程茂亚的口头禅。以前，他们生产出耐酸设备后，往库房一扔完事。现在不同了，程茂亚每年都要两次去用户那里征求意见，不断改进产品不说，就连如何为用户节约运费都计算得一清二楚。他们成套设备的销量由１９９２年的３０件上升到近１００件，全国锅式废酸处理９０％的用户都用这个厂的产品。
资金缺口，公司没办法。每个小厂有了自主权和责任感后，广开钱路，有的靠产品好吸引用户预付货款；有的靠良好的经营赢得银行的信贷支持；还有的进行股份合作制或股份有限公司改造，融得资金。１９９５年５月，泡沫塑料厂分立时，已累计亏损７５．６万元，厂领导全体出动，跑银行、跑用户，又动员内部集资，筹资共达１００万元，泡沫塑料厂起死回生，到９月末盈利额已有９０余万元。今年１０月，座椅厂将５１％的股份转让给辽阳市三维发展公司，融得社会资本５６１万元，解决了明年扩大再生产所需的流动资金。划小经营单位后设备利用率提高了。原来分厂都争着向总厂要原材料、要新设备，可要来以后，“睡大头觉”的多，白白浪费的多，有几个厂设备的利用率只有１０％。如今，原材料不断节约，老设备焕发青春。今年庆化公司精细化工实验厂进行生产线改造，间二硝基苯年产量由１０００吨上升到５０００吨。这项技术改造需投入２００万元，其中利用旧有设备的价值就有１５０万元。人的工作效率也得以提高。民爆所人才济济，以前，搞科研的不少人觉得干活没劲。成功了，无利可图；失败了，一片谴责。划小经营单位之后，２０多个科研人员一边研究，一边生产，今年的利润５０万元，上交总公司１０万元，上交的钱就等于当初起家时的全部家产。