东钢靠改革绝处逢生今年十月扭亏为盈，八个新品种产销率达百分之九十九 [复制链接]

第4版(要闻)
专栏：落实十五大精神开创国企新局面

　　东钢靠改革绝处逢生
今年十月扭亏为盈，八个新品种产销率达百分之九十九
编者点评
“绝处逢生”这个成语最早出于何书，一时没有查到，只从《古今小说·杨八老越国奇逢》中看到有“死中得活因灾退，绝处逢生遇救来”两语。这两句话，颇有一点唯心主义色彩，但如果把“绝处逢生遇救来”的“救”字作一点新的诠释，还是很有意思的。东钢绝处逢生，可以说是遇了救，但这个救，不是神仙的搭救，而是自救——像《国际歌》所唱的：“全靠我们自己”。而要自救，首先要有自信、自立的精神。东钢的负责人说得好：“企业陷入困境并不可怕，可怕的是没有摆脱困境的勇气和办法。”这个合乎唯物主义的认识上的升华，恐怕就是东钢能够自救的力量源泉。今天，我们正在进行一场企业改革的攻坚战，要做的事情很多，要借鉴的经验也很多，但首先要解决一个“靠什么”的问题，即把改革成功的希望究竟寄托在哪里？这个“坚”攻下了，其他事情就不难找出迎刃而解的办法。
本报武汉１２月１６日电记者杜若原报道：有３８年厂龄的湖北下陆钢铁总厂，几乎没有一项指标在冶金行业前面得过名次。１９９５年１０月它被千里之外的山西省太钢集团兼并，并组建成东方钢铁有限公司。短短两年时间，东钢在下钢的地盘上创造了奇迹：１９９６年，东钢减亏１８５３万元；截至１９９７年１０月，企业已经扭亏为盈，当月盈利９１万元。过去单一的品种结构得到改变，东钢根据市场需求开发的８个新品种，产销率达到９９％，企业的生产和销售日渐红火。
１９９５年１０月，在太钢兼并下钢的仪式上，了解内情的人都清楚，虽然下钢是以资产无偿划拨的方式并入太钢，但太钢接过去的决非一块肥肉。下钢账目上的资产总额３．９９亿元，而负债高达３．９亿元；如果不是靠职工的集资购煤维持焦炉冒烟，那下钢便是一堆废钢烂铁。今天，记者步入东钢厂区，感受到的却是先进而严格的管理。厂区大道干净整洁，车间无纸屑、烟蒂；广场上，绿草如茵，国旗高高飘扬；办公室尽管是一排５０年代的平房，却粉刷一新，显现朴素之美……
今天的东钢引来了众多的取经者，人们在为它的巨大变化惊叹时，也在探索东钢绝处逢生的奥秘。东钢公司党委书记、总经理朱宪国告诉记者：“企业陷入困境并不可怕，可怕的是没有摆脱困境的勇气和办法。艰难之际，也蕴藏着企业振兴的机遇。”
兼并之际，太钢选派了朱宪国等６名会管理、懂技术的干部到东钢。太钢和湖北黄石市分别向东钢注入４０００万元的生产启动资金，企业有了生的希望。但部分职工认为，背靠太钢这个“大老板”，不愁没饭吃，导致企业状况更加恶化，１９９５年９月至１２月，每月亏损达到三四百万元。这使东钢的管理者认识到，形式上的兼并不能救活企业，如不改革管理和经营机制，不转变企业职工中普遍存在的“等靠要”思想，东钢只能是死路一条。
１９９６年初，在东钢首届职代会临时会上，讨论通过了从总体改革设想到劳动用工、收入分配、下岗人员安置等一揽子改革方案。这是一场大刀阔斧的改革：公司领导由９人减为５人，管理人员减少近一半，中层干部由１６６人减至１２２人。与此同时，公司推行了全员合同和工资浮动制，干部能上能下、工人能进能出，公平竞争、多劳多得、动态管理和在岗职工按效分配的利益驱动机制得以建立。
在推进改革的过程中，东钢领导重视做深入细致的思想工作，对牵涉到每个干部、职工利益的人员分流，东钢的步骤是，先调整机制，后分流人员；先做好思想工作，再予以实施；先分流机关和行管干部，然后分流普通工人。如此力度的改革在东钢的历史上从来没有过，却没有遇到什么波折。
东钢推进改革不搞“叶公好龙”。一方面，公司领导、机关科室首先把自己“摆进去”，响应改革号召并带头示范。职工对“公车私用、公款吃喝”现象反应强烈，公司毅然将４８部小车封存４２部，一年节约费用１６８万元；招待费用一下子砍掉８０％，让职工看到公司改革的决心与诚心。另一方面，对改革遇到的矛盾和冲突，公司领导敢于碰硬，坚定信心，不走回头路。
东钢把改革变成了每个干部职工的自觉行动，职工有了患难与共的意识，企业的压力变成了每个职工的动力，从而为企业实施严格的管理打下了基础。在生产车间，记者看到每个生产单位、生产现场、生产工序和班组，都挂着一块醒目的成本管理牌子，减亏目标、考核成本和每月每日每班的动态进展一目了然。炼铁分厂工人发奋苦干，使两台高炉的利用系数由兼并前的０．９８提高到近２，最高时达到２．４６，创下了同行业先进水平。
善于在逆境中把握机遇，变被动为主动，尝到了甜头的东钢人如今改革的劲头更大，目标也更远。东钢总经理朱宪国告诉记者，他们已在改革资产管理办法，将分离出去的辅体变成法人实体，探索建立国有资产保值增值机制；同时，他们还要进行股份制改造，并向现代企业制度迈进，在不停步的改革中求得国有企业的生机与活力。