“三个创新”出效益 [复制链接]

第9版(理论)
专栏：

　　“三个创新”出效益
郑贤操顾幸伟
近几年来，全国铸锻行业普遍不景气，工具行业更是困难重重。然而，广东韶关铸锻总公司和韶关工具厂却表现出不平常的发展势头。１９９５年，韶关铸锻总公司完成销售收入达３．６亿元，实现利税２０３０万元，其中税后利润３５１万元；韶关工具厂完成销售收入３２９８万元，实现利税６５０万元，其中税后利润３２５万元。至此，这两个国有企业已连续１５年不亏损。它们的成功经验对一些困难重重的国有企业，无疑具有现实的启迪意义。
制度创新：建立起“能控制、出效益”的运行机制。韶关工具厂于１９９３年把下属的车间统一改为分厂，赋予其一定的产、供、销权，推动各分厂直接参与市场竞争，使当年全厂的各项主要经济技术指标创造了历史最高水平。１９９４年，这家厂又对各分厂建立二级法人制，实行了“定死基数、确保上缴、自负税收、超额全留、亏本自负”的承包形式，对各分厂实行委托经营，使各分厂从单纯执行生产计划指令转到综合、全面、立体开展生产经营管理工作上来。韶关铸锻总公司下属有１２家分公司，总公司主要负责投资决策、产品开发、产品销售、财务管理和监督；分公司主要负责生产，也可以经营接单。总公司对各分公司实行经济责任制，把有关经济技术指标分解到每一个人，实行中央管理。实践证明，这样的运行机制一方面使机构与人员得到优化和精简，另一方面又使各分公司能更加灵活地参与市场竞争，做到按时保质足量交货，提高了经济效益，达到“能控制、出效益”的目的。
管理创新：以效益为目标，以人为中心。改革开放以来，这两个企业以提高效益为目标，重点抓好产品质量和降低成本的工作。为此，企业制定了严格的劳动纪律、生产工艺流程、原材料消耗、产品质量考核、资金管理、销售管理等完整的管理制度，并通过制定有效的激励机制和约束机制，使职工们自觉、主动地参与管理，服从管理，让管理出质量、出效益。韶关工具厂开展五小ＱＣ活动，采用新技术新工艺，自觉提高产品质量考核标准，使成品抽查合格率由原来的９０．４％提高到９８．７％。韶关铸锻总公司箱角分公司实施成本、消耗与奖金挂钩的办法，原材料消耗大幅度减少，仅型砂每年就节约２０００多吨；机械分公司实行资金管理“一支笔”制度，严格控制各项开支。
以人为中心强化企业管理，是这两个企业管理创新的又一个突出特点。一是以通过改革分配制度，增强职工参与管理的意识，调动他们的积极性和创造性。韶关铸锻总公司把各种主要经济技术指标与奖金挂钩。韶关工具厂则实行全额计件工资制，鼓励多干、干好的职工多得，劳动生产率比改革开放前提高了４倍。二是加强企业管理班子建设。韶关工具厂对各分厂厂长实行竞争上岗，按照“公平、公开、竞争、择优”的原则，大胆使用有本事的“明白人”，调动了分厂经营管理班子的积极性和创造性。
技术创新：依托现有基础，不断增加技改投入。这两个企业始终坚持技改，大胆投资。韶关铸锻总公司于１９８３年以来累计投入技改资金近３亿元，完成了１００多项技改项目。通过改造创新，产量上去了，费用减少了，效益提高了，职工收入也增加了。韶关工具厂“八五”期间累计投入技改资金近千万元，进行了６项大的技术改造，开发新产品１２个。两个企业技术改造的主要特点：一是依托现有基础，从而节省投资，提高了技改效益。二是致力于提高产品竞争力，积极开拓国内外市场，增强抗市场波动的能力。