“长虹”的“先”字诀 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：深化改革振兴国企⑦

　　“长虹”的“先”字诀
本报记者梁小琴新华社记者金小明
“军转民”的长虹电子集团公司靠“事事先想一步，招招先行一步”的“先”字诀，在市场竞争中成为中国彩电行业的“龙头”。从１９８５年到１９９６年的１０年间，长虹电视机产量增长了１５倍，销售收入增长４２倍，净资产增长１９０倍，实现利润增长９９倍，企业每年各项经济指标的增长率平均在５０％以上。
长虹在８０年代中期自动“断奶”，不找政府找市场，较早实现了“军转民”的体制转换，靠自己组装松下彩电的２４万美元劳务费和松下技术，在报废的厂房起步生产彩电，跨出进入市场的第一步。“军转民”之初，长虹就把开拓市场摆在企业工作头等重要位置，由总经理倪润峰亲自抓，他创造出一个“倪氏二五三单元工作法”：一年中，５０％时间跑市场，指导销售，５０％时间抓经营管理，指导生产；一天中，上午４小时与各部门共商发展大计，下午４小时与商家洽谈业务，晚上４小时研读各种信息。除此而外，每个副总经理一年有一半的时间在外跑市场；中层以上干部轮换到全国各销售网点站柜台；新进的大学生，先安排到销售部门工作。根据企业地处内陆的特点，长虹成功地制定出“先四川而后全国”的根据地营销策略，争得了中国彩电市场１／３的份额。
倪润峰说，搞企业要学放鸭子，在资金有限的情况下，先管住头鸭，因此长虹又先一步确立了集约化的经营策略，在８０年代末、９０年代初，抓住“抢购风”、股份制改革两个机遇，积累起一定资本后，没有盲目上马其它新产品，而是拼全力把彩电这个“独生子”养大养壮，上规模、上档次，走内涵扩大再生产之路，１９９２年彩电产量在全国首先突破１００万台，去年达到４８０．５万台，防止了平均用力造成对众多项目的消化不良症和对每个项目的营养不良症。如今，长虹用市场上获得的利润提留和证券融资，建起了一个庞大的彩电生产基地，到今年底可形成年产彩电８００万台的能力，走上高成长、低负债的良性发展轨道。
长虹在实施创名牌战略中，努力按市场竞争规律主动抢占市场制高点，围绕效益不断提高技术和产品的高科技含量，以在国内同行中占优势的高质量、高性能和低成本，确立了长虹彩电的市场竞争优势，在我国彩电市场上抗住了洋货的冲击，率先争得了更多的市场份额，使消费者受了益，企业自身也获得了大发展的机会。
长虹靠什么做到“事事先想一步，招招先行一步”？长虹人善于分享信息资源，建立了一整套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天产量、质量和员工状况等情况和全国几百个营销点搜集的当地政情、商情、民情，每天都要报到总经理办公室，由办公室将这两方面信息加上文件、报刊和电台等其他渠道获取的信息每天编印成《长虹快讯》、《信息专刊》、《环球动态》等，供总经理和其它有关领导每天参考研究，生产线随时根据市场变化调整品种和规格，平均一周调整３—４次，同时董事会经常召开重大经济信息分析会，一个个正确的决策就是在这些有效信息和决策者准确分析判断基础上产生的。１９８９年在城市市场上１８英寸彩电抢手，１４英寸彩电滞销，众多彩电生产厂家争相抢购１８英寸彩管，１４英寸彩管大量积压。也正是这年的１０月，国家提高皮棉收购价，长虹决策者立即从这一信息判断：棉花提价，棉农收入增加，余钱会买彩电，１４英寸正适合他们消费水平。于是，企业购进大批１４英寸管转产，果然第二年彩电在农村市场热销，从长江两岸到塔里木盆地，农民卖一亩棉花抱回一台彩电，长虹赚了大钱。