中国高科技企业——如何把蛋糕做大 [复制链接]

第10版(科技)
专栏：

　　中国高科技企业——
如何把蛋糕做大
本报记者杨健
呼唤巨人
到高新技术企业采访，在不少企业家的案头上都能看到一本书：《我看英特尔》。
书是英特尔（Ｉｎｔｅｌ）公司的华裔副总裁虞有澄写的，作序的包括两位国内高技术企业的巨头——北大方正的王选和联想集团的柳传志。中国最负盛名的计算机专家，为世界上最负盛名的计算机企业的成长史写序，的确让人顿生兴趣。然而序言写得毫不轻松。面对未过而立之年、产值已过百亿美元的英特尔，王选的问话振聋发聩：全球５００强中，有日本、韩国的高技术集团，甚至也有墨西哥、委内瑞拉的高技术企业。而中国，除了台湾的宏碁之外，其他的公司在哪里？
柳传志的序很短，给人的印象是：“赶快行动，不能再晚了。”
实际上，感受到这种紧迫的，远远不止王、柳二人。宏碁集团董事长施振荣不久前在北京国贸中心说过一句话，给国内同行留下了深刻的印象：“要么长大，要么回家（Ｇｏｂｉｇｏｒｇｏｈｏｍｅ）。”逐鹿于瞬息万变的高新技术市场，固然“船小好调头”，但没有“航空母舰”，巨浪涌来难逃没顶之灾。ＩＢＭ、ＤＥＣ之所以能顶住一年数十亿美元的巨额亏损，微软之所以面对网景公司强有力的挑战毫无惧色，就在于凭借巨大的规模建立起了一种“超稳结构”。反观我们自己的高技术企业，与人家的差距到底有多大？
根据国家统计局李坚副处长提供的数据，１９９５年，全国高新技术产业的总产值为２７８２．５亿元，总利润是２１２．５亿元，纳税１４６．６亿元，分别比上年增长６４％、４１％和９０％，步子不能算慢。但承载起这些数字的，是１４５３３家企业，分散化经营的态势非常明显。作为国内高技术的龙头企业，１９９６年联想集团的总产值约为７０亿元人民币，四通是６０亿元，方正是３０亿元，其利润都在１亿元到２亿元之间。而同年，美国前２０家高效益企业中至少有４家高科技企业，其中排名第五的微软公司盈利达４４８亿美元，一家公司的利润就１７．５倍于我们全国高技术企业的总和。
在巨大的差距面前，四通集团的总裁段永基自嘲：以这样的规模，我这种“企业家”还远不“到家”。
正是在这样的背景下，中国的高新技术产业呼唤巨人。
“二次创业”多坎坷
３２年前，后来的英特尔公司董事长摩尔提出了著名的“摩尔定律”：计算机芯片集成度与时间的关系是一条直线。３０多年来，计算机技术果然一直沿着这条直线奇迹般地发展。然而纵观全世界计算机企业，没有一家在这样长的时间里保持了直线式的发展速度，包括摩尔所在的英特尔。
度过初创时的超高速增长期之后，我们的一些大型企业目前正处于一个“进一步海阔天空，退一步山重水复”的平台上。怎样选择适合本身特点的定位，进一步扩大资产规模、调整产业结构，迎接国外大型跨国集团的挑战，许多高技术企业踏上了“二次创业”的艰难历程。
“二次创业”是与“一次创业”相对而言的。从８０年代中期开始的“一次创业”，以“解放生产力”为最大特征，在僵化的体制下压抑了多年的能量从改革的火山口中喷薄而出，气势之盛，令人振奋。
十几年过去了，从“二次创业”的环境看，情况已经发生了很大的变化。观念更先进了，思想更活跃了，信息更灵通了，规则更健全了，经验更丰富了，但与此同时，竞争也不可避免地更激烈了。
——随着技术更新速度的加快，希望靠一项新成果永占市场已成痴人说梦，而现成的技术储备挖掘到了一定的深度，企业依靠自身力量进行技术创新的压力越来越大；
——市场日益开放，对手日趋成熟，企业一方面要招架蜂拥而至的大型跨国集团的挤压式竞争，另一方面要不断保持创新优势，摆脱模仿速度越来越快的后起者造成的市场压力，同时还要与各种不正当竞争进行斗争；
——市场的成熟度与消费者的心理成熟度还不成比例，市场规则逐步与国际接轨，使企业无法完全依赖政府干预来设置“保护”的门槛，而消费者盲目崇洋的消费心理，却令人遗憾地营造了一种不利于民族高技术产业发展的市场环境；
——竞争的强度和规模扩大之后，企业对风险投资的需求日渐迫切，而金融业的改革刚刚进入提高风险意识的阶段，资金快速流向潜力巨大的新项目的机制尚待完善；
——事业的初见成功，助长了一些人“宁当鸡头，不作凤尾”的思想，企业出现分化，人才流失严重，创业阶段的优势在逐渐消减……
“二次创业”的成功与否，在很大的程度上，取决于怎样解决这些前进道路上的新问题。可喜的是，在记者采访过的高技术企业领导者中，绝大多数人在承认困难的同时，都表现出了一种理智的乐观。一位集团总裁这样告诉记者：如果说“一次创业”是武松打虎，那么“二次创业”则是倚天屠龙。层次不一样，难度当然不一样。要是三拳两脚就能“屠龙”，我们还用提什么“二次创业”呢？
通向巨人之路
国家经贸委研究室的陈伟博士认为，“二次创业”应该围绕技术创新这一核心，在管理创新、竞争战略创新、企业组织结构创新和制度创新等方面取得突破。
王选教授是技术创新的极力宣传者。北大方正的股票自１９９５年１月上市香港以来，一直保持着稳中有升的势头。当地报纸对此评价如斯：方正的背后有北大。深挖北大的潜在财富，是方正的既定方针。从王川博士的人工麝香新工艺，到石青云院士的指纹模式识别系统，经过方正的打磨之后，都已成为方正新的产业增长点。
围棋里有“做眼”之说，一块棋围得再大，如果只有一只“眼”就不能算是活棋。培育新的技术经济增长点，形成规模，左右逢源，正是目前一些高技术企业发展壮大过程中实行“多元化”战略的本意。四通集团的多元化发展因为打出了“与巨人同行”的旗号而格外引人注目。由于与国外大财团建立合资企业时未能控股，四通的举动一度被称作“引狼入室，与狼共舞”。总裁段永基对此颇感冤屈：在企业尚无实力独自面对国际市场你死我活的竞争时，只能暂时让人家占大股，承担大部分风险。今天许多国际知名的大企业当年也是这样走过来的。
发展战略无定则。和四通“与巨人同行”的战略不同，联想集团扛起了“发展民族高科技”的大旗，致力于与巨人抗争，几经挫折，终于在群雄逐鹿的中国电脑市场坐上了头一把交椅。
同样，企业管理没有固定的模式。如果要说共性，最大的共性就在于它以人的协作为前提。“小公司做事，大公司做人”，东北大学软件集团总裁刘积仁说，三星公司的研究开发部门有１００名博士，贝尔实验室有３５００名博士，都合作得非常好。东大软件园要创造的，正是这样的环境。
在亚都科技集团成为全球加湿器第二大供应商之后，总裁何鲁敏告诉记者，现在面临的最大问题是交班。“企业度过１０年创业期，不少人做很多事都已形成套路，所以感到非常顺，其实这不是好现象，说明企业已经开始老化了。近几年，企业文化、经营哲学都发生了变化。当初靠胆量，如今靠知识；当初靠人治，如今要靠法治。当年跟我一起干的人都是没文化的，这不行。要再往前走，任职５年以上的中高层领导都该下岗了。这是发展的规律。”
就在本文交稿付印时，从珠海传来令人震惊的消息：曾闻名遐迩的巨人集团因管理不善和一味扩大规模而濒临倒闭。严酷的事实从另一个侧面给人以深刻的警醒。
参加过马拉松比赛的人，大都有这样的经验：起跑和冲刺并不是最艰难的，倒恰恰是在中途，总会有那么几处地方让人吃不住劲，只有把那几处挺过去，后面的路才会越跑越轻松。中国的高科技企业发展到今天，大概也就是跑到了这样一个考验意志和体能的关键之处。