“功臣机”退役——“一拖”由粗放型向集约型经营转变纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：一招一式促转变

　　“功臣机”退役
——“一拖”由粗放型向集约型经营转变纪事
本报记者费伟伟
１９９６年６月１日，中国第一拖拉机工程机械公司一台建厂伊始就运转、几十年来为一拖立下汗马功劳的坭芯破碎机，被彻底关停。
“破碎机是工艺里规定的设备，咋能说停就停！”
“几十年的老设备，功劳多大呀！停了不是绝我们后路吗？”
破碎机是一拖第一铸铁厂专门处理报废坭芯的，关停破碎机，就意味着必须消灭废品。
厂领导和管财务的同志给工人们算了笔帐：厂内平均每年报废的芯子有：缸盖３０套，缸体３０套，变速箱和传动箱各３４套……除芯骨可回收外，废砂全成了垃圾，每天流失２０００多元。不算人工和能耗，一年的浪费就高达５０多万元。
职工们明白了：原来，破碎机已不是“功臣机”，而是吃效益的“老虎机”。
“破碎机这个漏口该不该堵？”“怎么堵？”由破碎机引发的大讨论很快由坭芯车间发展到全厂，又波及全公司。
像“破碎机事件”这样的讨论，近年来在一拖公司屡有发生。一拖下属的油泵厂工人们算了这样一笔帐：为什么油泵厂资产总额排全国第五，而综合经济效益却排第十五名？几个一拖的国外代理商到公司参观后，留下几条“质量意见”：刚下线的拖拉机驾驶室里有油污，标牌没装正……外商一走，有关专业厂就展开了一场讨论：为什么这些外国人眼里的质量问题，我们就习以为常看不见？
一浪方伏一浪起。发生在一拖的这一场又一场讨论，意味着什么呢？
一拖公司总经理方刚指出：用传统的眼光看一拖，一拖的企业管理水平不低，设备管理曾获国家第二届、第三届设备管理优秀单位称号，能源管理是机械行业的样板企业，安全管理是全国第一个率先通过国家安全级企业终评的综合性特大型企业。然而就在许多管理工作好像已做到顶的情况下，１９９４年，一拖出现了历史上第一次亏损，而且亏损额高达１亿元。这当然有外部市场原因，但最主要的原因还在于企业内部管理。管理要真正上台阶，就必须把企业放到市场经济的坐标中，对管理自身进行深刻变革。
每一次讨论，都是一次观念的更新，带来的都是管理内容的变化和方法的改进。第一铸铁厂以前采取过不少控制芯子废品率的措施，效果总不明显。一旦开始学习从市场经济的角度分析问题，他们果断停掉了“合理合法”用了几十年的破碎机，通过堵住废品“排泄”通道，“倒逼”前面工序不能产生废品。同时，进一步建立了三级成本核算体系，使成本处于全过程受控状态，去年一举摘掉了多年的亏损帽子。
第二装配厂生产的小型拖拉机，前几年成本居高不下，产量徘徊在４—５万台。近两年来，他们打破了“只有增加投入才能增加产量”的传统观念，在基本没什么投入的情况下，学习一汽的“精益生产方式”和邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”，在全厂范围内推行目标成本管理，用科学管理盘活存量。１９９５年年产小型拖拉机由１９９４年的５．７万台猛增到９．４万台，１９９６年又增加到１１．３万台，目前已初步形成年产１８万台能力。而与此同时，成本大幅度下降，１９９５年每台小拖的成本下降了５３０元，１９９６年再降１３０元。
以前总以为“管理领先”的柴油机公司，在组织职工研讨学习后，请来２０多名专家到企业蹲点。结果，总结出五大管理问题，仅抽查４种总成工作，就发现了３类３０个不符合要求，在全公司引起极大震动。柴油机公司总经理冷英述总结提出，企业管理必须真正转向市场经济体制下的以资金和价值形态为主的管理方式——理性化管理。１９９６年，这个公司在一拖第一批推行理性化的ＩＳＯ９０００系列标准，并于去年１２月一次性通过第三方认证。
１９９６年，是一拖公司定的“管理年”，其中很重要的一项就是质量管理。质量管理的范围怎么确定？总质量师张铭印带着质管部门的同志到大江南北跑了两个多月。在安徽一个水利工地上，农民焊接完拖拉机座椅后，扳着指头算停机损失的情景，给他们留下了深刻印象。拖拉机座椅质量并不在国家质量考核范围内，他们回到一拖后，不到两个月就解决了这个以前长期存在的问题。还将不在国家质量范围内而用户提出意见的质量问题，一一提出了质量上台阶实施意见。去年，有关部门抽查了一拖８个主要产品，结果全部合格；“东方红”柴油机单台赔偿损失下降４０．６％。
由于他们自觉把企业管理放到市场经济的坐标上，到１９９６年底，节约挖潜增加值达２１７０万元，不仅消化了２．５亿元的涨价因素，还实现利税２．６亿元，比上年增长７２．５％。尤为可喜的是，利税及利润增长的幅度超过了销售收入的增长幅度，这表明，在由粗放型向集约型转变方面，一拖取得了实质性的进展。