兼并：上海“三枪”快速扩张的奥秘 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：深化改革振兴国企⑧

　　兼并：上海“三枪”快速扩张的奥秘
新华社记者吴复民姜微本报记者励漪
没有要国家一分钱的投入，上海“三枪”品牌６年间资产运行规模扩张１０倍，销售收入扩大１２倍，经济效益猛增１００倍，在国内外百余种品牌白热化竞争的中国内衣市场上，以品种、质量、价格、服务和品牌信誉的综合优势独领风骚。
“三枪”的发展奥秘在于：透过行业的危机看到“三枪”的生机，依托品牌优势连续兼并７家亏损企业，对闲置、僵化的国有资产盘活重组并注入高新技术。这一招使不良资产转化为优质资产，呆滞资产恢复了市场活力，传统内衣实现了产业升级。“三枪”在兼并中咬着牙为７家亏损企业承担了全部３．５８亿元债务，消化了１．５亿元历史亏损，被称为吃苦受累的“负重兼并”，成为中国纺织行业的旗帜。这种举动最大限度保护了债权人特别是国有银行的利益，使亏损企业９０００多在职和退休员工得到妥善安置；同时“三枪”名牌也借以快速壮大。
三枪集团总经理苏寿南算过一笔帐：如果不实施兼并扩张，局限在原先针织九厂的空间里生产“三枪”，最多只能做出每年３亿元的销售额；而建造新厂要花费大量资金，并丧失抢占市场的最佳时机。如今，７家亏损企业归至“三枪”麾下，闲置的国有资产和僵化的银行贷款都因为纳入名牌产品的生产经营轨道而激活，迅速转化为规模化生产国货精品的国有资产增量。从去年起，“三枪”每年有超过２０亿元的销售收入、超亿元的利润、２０％左右的市场占有率。
在如火如荼的兼并热潮中，优势企业被亏损企业拖垮的为数不少。“三枪”何以每发一“枪”、枪枪中“的”？苏寿南说：企业兼并如同打仗，取胜之道在于制定正确的战略战术。他领衔的每一次兼并，都服从于拓展市场的需要，都拿出彻底消化亏损企业的气魄，都实现母体企业和被兼并企业的资产一体化和生产经营一体化。
“三枪”开发的柔暖棉内衣，以最快的速度抢占市场制高点，就得益于１９９１年针织九厂对统益袜厂的成功兼并。与九厂一墙之隔的统益袜厂，累计亏损１０００多万元，对九厂推倒隔墙实施兼并，投资８９０万元，按新产品开发的要求大刀阔斧对袜厂进行技术改造和设备引进，还对千余名职工实施转岗培训。袜厂的生产空间和闲置的国有资产在生产名牌产品中释放能量，“三枪”扩大新品生产的瓶颈制约迅速解除，柔暖棉内衣初露峥嵘，一年内扩产４０倍。袜厂融入母体企业的良性循环，陈年旧债和历史亏损也全部偿还消化。
激发人的潜能，营造“不分你我他，共同为三枪”的氛围，是苏寿南在实施兼并中最为注重的，因而每次兼并产生的聚变效能都成倍叠加。１９９４年，上海针织九厂对亏损大户百达针织厂的“以小吃大”式兼并，被誉为企业兼并的“经典之战”。苏寿南派出的第一位“兼并大使”，竟是九厂一位聋哑勤杂工。针九这位著名的老先进生产者，进驻百达厂后一连几个月把百达厂角角落落的顽垢污渍打扫得干干净净。这种扎扎实实的工作作风，扫出了人的风貌，也扫除了百达人的思想疑虑。接着，“并厂委员会”把“三枪”“以人为本”的管理思想原汁原汤搬到百达，对所有员工一视同仁：管理人员量才录用，安排重要岗位；工人同母厂企业职工一样竞争上岗，同工同酬；富余人员多渠道分流，人尽其能。有的放矢的“人心工程”，留住了准备跳槽的技术骨干，安定了操作工人的人心。大家齐心协力托举“三枪”，终于在４个月时间就扭转了持续１０年、高达７０００多万元的亏损。６年间，“三枪”每年至少有一个具有市场轰动效应的拳头产品面世，同世界名牌争雄。一系列具有高技术含量、高附加值的新产品，领导了我国针织内衣产业的升档升级，使这个陷入严重困境的行业峰回路转，也使这一块国有资产质量有了显著提高。