酵母效应——康佳集团实行跨地区资产重组纪事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　酵母效应
——康佳集团实行跨地区资产重组纪事
本报记者冉永平
迅速扩张
在全国电视机生产行业排第二位的深圳康佳集团，近年来对于向内地扩张表现出异乎寻常的兴趣。
１９９３年２月，康佳北上黑龙江，与牡丹江电视机厂合资成立了牡丹江康佳实业有限公司（简称牡康）。１９９５年１０月，康佳西进陕西，与如意电器总公司合资成立陕西康佳电子有限公司（简称陕康）。最近康佳又进军华东，与滁州电视机厂合资成立安徽康佳电子有限公司（简称安康）。
牡康、陕康通过几年的发展已颇具规模，到１９９６年，牡康电视机年产量达到６０多万台，陕康达到４０多万台。均占到当地电视机产量的７５％以上。安康由于有了前面“两康”的经验，速度将更快，今年就要达到６０万台，明年将突破百万。届时，康佳在总部以外的电视机产量将超过总量的一半以上。
可以看出，康佳这些年来的发展基本是采用了“体外扩张”的方式，即与内地企业合资，在内地发展。这一方式，可谓一举三得：既在自身的发展中实现了“四两拨千斤”的低成本扩张，又盘活了三个内地濒临倒闭企业的６０００多万元国有资产，解决了数千职工的“吃饭问题”。同时又对地方的经济起到不小的辐射作用。仅以陕康为例，１９９６年在陕西省内的配套产值就达４．６亿元，今年将达８亿元，从而带动了一大批困难企业解困，减轻了政府的压力。
正是看到了这一巨大的效益，地方政府对康佳的“体外扩张模式”大力支持。陕西省省长程安东说，对陕康，我们要像对“亲儿子”一样支持。
迎难而上
好事多磨。在牡康、陕康最初的运作中都曾发生过令深圳来的管理者感到不可思议的事情。
牡康成立初期，处理一个上班睡觉的工人，当事人曾提着菜刀来找总经理讨个说法；在陕康，康佳派去的管理人员进厂时曾被堵在门外，工人甚至喊出“砸烂康佳的牌子，不给资本家干活”的口号；此后，试生产三个月就发生四次停工事件。有时仅因调换一个工作岗位，当事人也要以自杀相威胁；以前在老厂虽然几个月发不出工资，但现在有工资拿又受不了严格的制度、紧张的节奏，在牡康、陕康运作的头几个月，约有１０％的人主动要求辞职……
康佳集团总经理陈伟荣说：“体外扩张战略最大的问题就是旧观念的强大反作用力。如何尽快改变人的落后观念，是我们向内地扩张过程中最艰巨最头疼的工作，同时也是关系到我们的战略能否成功的最关键的工作。”
康佳机制之所以能很好地移植到合资的企业，并马上发挥效益，关键在于派出人员有强烈的敬业精神和责任感，敢于严格管理，迎难而上。为了严肃在厂区不让抽烟的制度，牡康的总经理曾跳窗户追一个违反规定的工人。陕西如意电器总公司的一位领导曾不无感慨地说：“说起厂区内禁烟，我们也早定了制度，可就是禁不了。而陕康一下就做到了。在那边几个月不抽烟的人一回如意又抽了起来，这就是机制的作用。”
观念渗透
牡康、陕康都是当年投产当年见效，目前都已成为当地的利税大户。安康虽还未正式挂牌，但康佳托管的几个月也见了效。到今年４月底已生产了１１万台电视机，是原厂历史上最高年产量的４倍。
陈伟荣在向国务院领导同志汇报时说：我们每一个厂只派了十几个人，投一点流动资金、搞一点技术改造，用的基本还是原来的人员、设备，而能够当年投产当年盈利，很重要一个原因之一就是，改变了企业机制，帮他们转变观念。这样，就如同酵母投入面团使面团迅速膨胀。
应该说，“酵母效应”对内地经济发展的影响更加深远，它的意义可能远远大于输入几千万元甚至几亿元资金。因为观念、机制的变革激发出的生产力是难以计算的。
也正是认识到这一点，开明的地方政府更看中康佳输入的“软件”。滁州市的领导说：“无论如何我们一定要康佳控股，把管理权完完全全交给他们，目的就是要让他们把先进的管理方式、经营思路完整地带到滁州来。”安徽省省长回良玉在就安康问题接受记者的专题采访时说：康佳来安徽的意义不仅仅在于救活我们一个厂，更在于康佳带来了新的机制，先进的观念，如果能借此震醒我们一大批国有企业，这才是最大的意义。
康佳的“酵母效应”潜移默化中已开始影响到老厂甚至工厂所在地的其他企业。
陕康成立初期，如意厂那边每天总有聊天、打牌的，现在这种现象不见了；陕康和如意的中午开饭时间都是１２时，而如意方１１时４０分就挤满了人，陕康到１２时０５分员工才走出车间。渐渐地，如意的职工进食堂的时间也往后推了；康佳多年来形成一条规矩，每个月给员工举办一次生日晚会。康佳进陕后，咸阳的一些单位也开始效仿起来……虽然看起来都是些细微的变化，但也足以看到一种观念的渗透。