“富润大家庭” [复制链接]

第10版(经济生活·工交)
专栏：经营之道

　　“富润大家庭”
章达
浙江富润集团公司是诸暨针织厂１９９２年以来连续兼并了４家亏损企业后组建的。这个自身１０００多职工的纺织企业短短几年接收了４８００多名职工，承担了２．１６亿元债务，在整个纺织行业不景气的情况下实现了超常规、跳跃式的发展。１９９６年，该集团消化了近５０％的债务，创利税２９８３万元。
现代企业管理的思想基础就是以人为本，没有广大职工的支持，任何改革和经营活动都不可能成功。给职工一份爱，职工就会还企业十分情。这是富润集团领导班子的共识。他们在工作中真诚地做到“尊重人，理解人，关心人”，千方百计营造一个让全体职工同心合力的“富润大家庭”。
富润兼并亏损企业后，不随意解雇员工，不将包袱推向社会。先大刀阔斧裁减管理人员，大胆剥离社会职能，形成精干高效的用人机制。同时在双向选择和自愿的前提下，为富余人员提供了１４种分流渠道，在集团内部设立“劳务交流中心”，积极创造再上岗的机会。科室和后勤人员留用的仅占１９％，其余都通过充实生产第一线、兴办三产、退休、剥离社会职能、停薪留职等方式分流，没有一个推向社会。
为充分调动职工的主人翁积极性，富润公司长年坚持开展合理化建议活动，使每一项重大决策都有广泛的群众基础。他们一般每年举行５次至６次规模较大的活动。每一项重大政策、决策，都要几上几下征求职工意见、建议。职工通不过，宁可不出台。有一次，企业决定新上一个投资６８８万元的技改项目，公司领导按惯例在上马前听听职工们的意见。果真有几名职工从新的角度提出了截然相反的意见。领导及时采纳，避免了失误。被富润公司视为“看家绝活”的绢细丝针织技术，也来自职工建议。开发应用后，绢丝服装成为企业的利税支柱，获得了国家专利。建议者被任命为针织织造厂厂长。“办好一个企业光靠一个厂长是绝对不够的。”富润集团的当家人常这样说。为此，公司在职工中聘请了３００多位信息员，信息员时刻都可书面反映职工的呼声、建议、困难、要求，总经理及时一一书面或口头答复，从不“欠帐”。
前年底，工会和党委认真组织员工给总经理从领导艺术、工作方法到衣着穿戴等“评头品足”。总经理用了３个晚上的时间才读完职工们近４０万字的评议书。当时有的话很“刺”，有的同志说如果与职工见面会不会有什么负面影响？但最后党政工联合办公室还是决定将评议书和总经理的书面感受原原本本地向全公司印发了。