变“包袱”为“财源” [复制链接]

第5版(教育·科技·文化)
专栏：

有人称后勤工作为吞噬大量办学资金的“无底洞”，有人说它是制约高校发展的“瓶颈”，还有人则无可奈何地把它比作一盘无法走活的“死棋”。然而吉林师范学院却——
　　变“包袱”为“财源”
本报记者张玉来
近日，记者来到坐落在美丽的松花江畔的吉林师范学院，提及后勤工作这一话题，院长邵守义教授却露出颇为轻松的微笑，坦率地说：“我们已成功地跳出了后勤这道羁绊！我们的体会是，高校后勤并不是‘包袱’，而是能为高校发展注入活力的‘财源’！”
“死棋”何以在吉林师院走活？不能不令人探寻其详。
对内有偿服务对外经营服务
实际上，吉林师院承载的后勤工作造成的压力并不比其它院校小。谈起后勤工作改革前学院面临的困扰和窘境，主管后勤工作的副院长周建华至今仍不禁紧皱眉头。
作为一所１９７８年才建院的省属高校，吉林师院遇到的难题比老学校要多；作为一所师范院校，办学经费短缺问题比非师范院校更大。１９７８年学院后勤经费支出约占全年教育经费的１１％，到１９９４年已高达３２％。更令学院领导焦躁不安的是，至１９９４年末，学院拖欠诸如煤款、维修费、基建费等外债已达１２１０万元。学院生存与发展面临严重威胁。
在令人尴尬的境遇中苦熬了整整１６个年头的学院领导，终于下定了“置之死地而后生”的决心，要在改革中闯出一条生路。几经酝酿，一个大胆的饱含创新精神又从学院实际出发的构想脱颖而出：从改革管理体制、运行机制入手，使后勤成为对内有偿服务，对外经营服务，以外养内，独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展的经济实体和社会化服务体系。具体方案为实行事企分离，取消后勤所有行政处室，成立“师苑实业集团”，下设生活服务、基建维修、校办产业、经贸、公寓管理、物业管理等６个公司或中心。改革第一年实行费用总包干，超支不补，节余留用；第二年，实行“断奶”，学校不再承担后勤职工的工资和奖金。
这一构想和方案刚一出台，立即在学院引起强烈震动。使后勤职工意识到，别无选择，只能“背水一战”了。
喜看“骡子下了个小马驹”
“骡子下了个小马驹，乌鸡变成彩凤凰”。这句歌词，蕴涵一个耐人寻味的深刻哲理：在改革开放的今天，会出现许许多多人们以前连想都不敢想的新鲜事儿。
在传统计划经济体制下形成思维定势，对改革曾疑虑重重，一度心存抱怨情绪的后勤职工，当他们克服了由于管理体制和运行机制转变、市场竞争压力产生的心理失衡与阵痛，开始积极主动地扩大对内有偿服务和对外服务项目后，也创造了“骡子下了个小马驹”这样的奇迹。兼任集团总经理的周建华兴奋地向记者提供了一组令人振奋的数据：１９９５年，学院在后勤改革第一年便杀出重围，在后勤事业费支出比上年减少３０．７％的情况下增收节支３０８．５万元；１９９６年，学院对后勤实行“断奶”后，实业集团在解决全体职工全年１２６万元工资和奖金的同时，又增收节支３１０万元。高校后勤这盘看似难走的“死棋”，顿时“活”了起来！基建维修队以往学院每年要投入几十万元，服务效果还不尽如人意。改组后，他们不仅不再需要学院投入，自己解决工资奖金，每年还为学院创收４０多万元。过去全院冬季供热，一年需支付２５０多万元。近两年以１１５万元承包给市内一家公司，不仅每年节省１３５万元经费，还以高质量服务赢得广大师生赞扬。浴池过去每年需学院投入４．８万元，由于管理不善，师生意见很大。如今在学院不再投入、价格不变情况下，不仅师生满意，每年还上缴学院５万元。学校原有２８户校办企业，至１９９４年底总计亏损近百万元。工人开不出工资，便找院长要。１９９５年集团大刀阔斧对其全面整顿，采取关停并转的办法，仅保留８户，并将其全部推向市场，实行经济目标管理，结果当年即扭亏为盈，完成集团下达的２０万元利润指标。
再看学院硬环境变化，也让人惊叹不已。两年来，在省里没有投入的情况下，５５００平方米的实验楼、３０００平方米的国际教育交流中心拔地而起；３３００平方米学生宿舍、３２００平方米办公楼已破土动工；１．１万平方米的教工住宅已交付使用，另一栋５２００平方米的教工住宅也即将竣工，使多年来住房条件没有改善的教师喜上眉梢。
院党委书记严守序告诉记者，学院后勤改革以其强烈的对比度和显示度，得到师生和社会的赞誉：学院后勤工作１９９５年荣获吉林省高校后勤管理先进单位，学生食堂民意测验名列全省高校之首，汽车队荣获吉林市交通安全先进车队，电话总机室被评为市标兵电话站，供电所被评为市红旗供电所，还有市节能先进单位、房产改革先进单位等多种光荣称号。
他山之石可以攻玉
“吉林师院后勤改革的成功，其意义不只是使一个省属院校摆脱了后勤工作的羁绊，而是令人信服地解决了一个困扰高校多年而又久攻不下的全国性难题。”多年从事高校改革与发展研究的吉林省教委主任陈谟开的评价十分中肯：“他们闯出的高校后勤从改革体制与机制入手，走对内有偿服务，对外经营服务的道路，具有广泛的推广价值。”
具有可操作性的吉林师院后勤改革经验正在吉林省４０多所高校逐步铺开。有专家估计，如进展顺利，全省高校后勤将一年至少增收节支１．２亿元；假若在全国千余所高校普遍推开，则将产生更加惊人的经济效益和社会效益。
当记者和邵守义谈起这项改革时，他坦诚而直白地说：“其实这里面真的没什么奥妙。我只不过是借鉴了国有企业将辅助车间剥离出去，推向市场，使它们变成自负盈亏、自我发展的独立的经济实体的成功经验。”
仔细想来，邵守义所言并非过谦之辞。国有企业将辅助车间从主体剥离出去，变成实体，从消耗利润变为创造利润，早已不是新闻。时下，这种做法已为众多国企所采纳，堪称成熟经验。许多高校同志对国企改革取得的这一成熟经验都不陌生，有的可说耳熟能详，可就是没有想到借鉴，想到移植。邵守义就任院长，遇到后勤这一棘手问题后，想到了国企改革中的这一成功经验。古人说：“他山之石，可以攻玉。”吉林师院后勤改革的成功实践说明，借鉴、移植也是一种创造性思维。创造性思维属于改革创新者，与因循守旧、抱残守缺者无缘。