陈桂久——项目管理开新篇 [复制链接]

第4版(要闻)
专栏：中华儿女

　　陈桂久——项目管理开新篇
本报记者刘建林
陈桂久，这位中国化学工程第三建设公司有着３０多年施工经验的高级工程师，在实践中吸收国内外科学管理经验，成功地实施了一种新的管理方法——项目动态管理，引起广泛瞩目。
谈起我国老的施工管理方法，陈桂久十分感慨：太落后、太陈旧。一个工程上马，要搭班子、建队伍、调设备，几十个工种一应俱全，同时进出，甚至拖家带口，老婆孩子齐上阵。这种管理模式画地为牢，施工高潮时劳力不足，施工低谷时劳力过剩、设备闲置，是一盘造成人、财、物严重浪费的死棋。
“能不能将项目管理层和参战队伍分开，使管理和作业分离？能不能在工程建设中利用动态原理打穿插、打交叉？”一种吸收国内外成功科学管理经验、结合我国具体实际的新的施工管理方法——项目动态管理法在他心中渐渐孕育成形了。所谓项目动态管理，就是按照工程项目的内在逻辑规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，利用在建项目之间施工高峰的错落起伏，使人、财、物、机等在项目之间合理流动，在动态中寻求平衡，以取得企业最佳综合经济效益和社会效益。
１９８６年初，安徽铜陵磷铵工程建设拉开了序幕。这个国家“七五”重点建设项目因种种原因，原定的３６个月的工期到化三建接手时仅剩２２个月了，而当时公司所有的队伍手中都有在建项目。时间紧、任务重、人力不足，然而这却给陈桂久的项目动态管理法提供了实战机会。
陈桂久把铜陵施工现场的管理层和作业层的责、权、利明确分开，成立了项目经理部，经理部纵向对公司负责，横向对各参战单位协调，纵横联络，统一指挥。动态管理使整个现场各工序不停地交叉配合，各工种不时地更换接替，所有施工队伍、专业人员都招之即来，来之能战；高峰时兵力集中，低谷时说撤就撤。铜陵磷铵工程只用了２０个月便大功告成，１００多管理人员２０个月完成建安工作量６５００万元，相当于改革前１０００人３年的工作量。
１９８６年底，化三建中标辽宁盘锦天化工程，开始全面实施项目动态管理。仅仅４天时间，７个混凝土框架就高耸在施工现场。当地的报纸形容化三建“如天兵天将，神速进入，令人震惊！”
项目动态管理法成功了。陈桂久开始大刀阔斧地改革内部管理体制：把公司的４０个科室精简为１８个，组建了９个项目经理部和３５个专业工程队。项目经理部、工程队单独核算，向公司负责。这种新机制在实践中理顺、完善，走向成熟。项目动态管理也在化三建所有的施工项目中全面开花，取得了巨大的经济效益和社会效益。“八五”期间，化三建累计完成工程建设项目１７２项，完成基建投资８０多亿元。产值、利税、全员劳动生产率等主要经济指标每年分别以１５４％、１２１％和１４８％的速度递增，近３年产值实现翻两番，１９９６年达８．５亿元。公司被化工部、建设部联合确定为全国首批现代企业制度试点企业。
项目动态管理法因其科学性和独创性荣获首届国家级现代化管理创新成果一等奖和国家科技进步奖，陈桂久也因此而获得全国劳模光荣称号，并享受国务院颁发的“政府特殊津贴”。
张国荣，浙江绍兴市妇幼保健院院长，他在全院建立了以病人为中心的新医疗模式，并提出７项医疗服务措施，公开向社会承诺，取得了很好的社会效益和经济效益，保健院也被评为国家级爱婴医院。下期《中华儿女》刊登第七十七篇《张国荣——七项承诺新医风》。——编者（附图片）