“上天入地”皆效益——石家庄国大集团实行资产占用责任制纪实 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“上天入地”皆效益
——石家庄国大集团实行资产占用责任制纪实
王贵海刘树慧李宏
石家庄国际大厦集团经营效益不错。１９９６年，营业收入达１．３６亿元，实现利润４１８２万元，企业净资产税后收益率达１９％。总经理吕毅华道出了企业成功的做法——实行占有责任制。
国大集团的做法，简单说，就是按照各部门的资产占用量考核效益指标，决定奖惩。这一招，挺有效。
无效资产多用是负担
企业存在一种现象：部门愿意用大库房，愿意多用汽车，多追加资金。如果不讲投入产出之比，不计效益，多占用资产就会成为负担。
１９９３年底，国际大厦财务部按照资产占用责任制公布了两组数字，一是各部门的资产占用情况，二是应交的“租金”和要求回报的数字。部门经理们看到这两组数字，惊呆了。以国际大厦商场为例，从１９８８年开业到１９９３年，每年上交６０万元利润，谁都觉得贡献不小。可从资产占用的角度一测算，商场仅每年应上交的“租金”就达９２万元。
此后，商场经理拉着财务部长重新测算，减去酒店电梯井和共用通道所占的面积，使经营面积从１４４０平方米减至１３８０平方米。在过去，１４４０平方米也好，１３８０平方米也好，对商场而言，只是一个空的概念。如今对他们来说，每一平方米都是有偿使用，都是资源，是资产。
国际大厦酒店是国大集团的核心企业，有２００多间客房。他们开动脑筋，从一直废弃不用的地下二层箱型基础层开发出可使用面积６６０平方米，建成了员工的更衣室、浴室；在裙楼加高了一层，增加６００平方米，扩大了烧腊和面点的厨房面积；在接建的四层上开发了一个１００多平方米的中型会议室；还在后院建立了一个“空中车棚”。酒店精打细算扩展空间的举动被人们称为“上天入地”。
资产开始从没有效益的地方流到有效益的地方。大厦商场刚“让出”空闲的库房，马上就被酒店管理中心占用。
知“柴米贵”才会当家
国大集团的十几个经营公司之间往来频繁，过去多是无偿服务，现在他们实行了内部价格，制订了包括洗涤、仓储乃至打字复印在内的１００多项结算价格，体现了规范的部门间的经济关系。他们说，“亲兄弟也要明算账。”
节约挖潜与市场开发是提高资产回报率的两翼。酒店客房部小用品消耗一直是令酒店业头疼的问题，客房部在严格保证服务质量的前提下，归纳换算出各种物品的出租率既定情况下的配给额度；涤洁中心制订出洗涤剂、漂白剂、浆粉及洗涤的时间、温度的限量、规范的操作程序，既节约了原材料，又保证了质量。工程部对电梯、空调、照明、热水供应等系统下大力气进行节能改造，年节约用电１００万千瓦，节水２０万吨。
我们在总经理办公桌上看到两种稿纸，一种是质地精良的印有“国大”标识的信笺，是对外使用的；一种是已经用过的复印纸、稿纸的背面，是对内用的。总经理吕毅华笑着说：“这样做不但省钱，而且培养了一种精神。”
资产回报率前“论英雄”
国大集团对完成经营指标的给予奖励，允许其扩大资产占用量；完不成经营指标且管理水平低的则要受到处罚。
国大集团有一个“连升三级”的经理。大厦商场贸易部经理彭建军１９９３年底靠两间办公室和一块国际大厦的牌子闯天下，１９９４年即实现扭亏并赢利８万元，１９９５年赚了２８万元，１９９６年在异常萧条的批发业务中又挣出３０万元的利润。贸易部３年间从集团的Ｃ级部晋升到Ａ级部。今年彭建军计划开办专卖店，集团支持他，要资金给资金，要场地给场地。
他们还撤免那些完不成回报率的经营者，在实行资产占用责任制的３年里，集团就撤换了７名部门经理。国大集团形成了责权明确的资产管理体系，而且通过兼并、收购、联合、参股等低成本形式扩张资产效益，拓宽经营空间，提高资产的“含金量”。目前，在石家庄已经兼并、收购了５家亏损企业，其资产重组与利用收益已经充分显示出来。
实行资产占用责任制几年来，国大集团的资产规模由１９９３年的８７００万元，猛增到现在的２．８亿元。